Adattarsi al cambiamento. Abbiamo sempre fatto così?

di Giampiero Vecchiato - 11 febbraio 2016

Incertezza e volatilità dei mercati. Margini di profitto dalle previsioni variabili. Aspettative fluttuanti sul mercato finanziario. Maggiore frequenza, durata e incidenza delle turbolenze… Non è un bollettino di viaggio aereo.

È la sfida dell’impresa che si adatta e si attrezza al ritmo sostenuto del cambiamento: la sfida di abbandonare le strategie tradizionali, quelle basate su una consolidata e accurata analisi del mercato che definiscono una direzione stabile e di lungo periodo. Questo tipo di strategia, infatti, non è più coerente con il mercato attuale, perché basata sull’assunzione di un contesto immobile; una condizione che invece non è affatto statica, almeno nell’orizzonte di pianificazione.

Oggi, contano l’abilità di interpretare i segnali e di adattarsi al cambiamento. Contano e pesano sui risultati e sull’evoluzione della cultura aziendale, sullo sviluppo di know how e di innovazione.

La sfida di oggi è essere capaci di imparare velocemente ed essere flessibili e snelli nello sperimentare e innovare. Si tratta di una nuova “strategia” in cui una consistente importanza è rivestita dalla possibilità di dedicare una parte del tempo lavorativo all’elaborazione di nuove idee.

Infatti, il cambiamento non può essere imposto, la cultura aziendale non può venire stravolta di punto in bianco. Per trasformare un modello è necessario prima di tutto un coinvolgimento diffuso nella pianificazione.

Per questo il cambiamento richiede un modello “leggero”, dove la burocrazia e la gerarchia interna vengono ridotti al minimo indispensabile, i team interni sono organizzati in modo modulare e la collaborazione è cross-funzionale.

È un processo graduale, in cui, anzitutto, strategia e cultura aziendale devono incontrarsi. “Ai dirigenti capita di sottovalutare l’allineamento culturale come fattore che determina l’efficacia di una strategia. È la cultura ad avere sempre la meglio sulla strategia” (Katzenbach, Steffen, Kronley, 2012).

Serve poi l’esercizio costante e continuativo della capacità di osservare attentamente il proprio mercato di riferimento e individuare i gap esistenti per raggiungerlo. Focalizzare cosa migliorare anche grazie al benchmarking con esperienze più avanzate.

Ecco che il sistema operativo di un’azienda per funzionare efficacemente ha la necessità di sdoppiarsi, come sostiene John P. Kotter (2012): “La soluzione è un secondo sistema operativo, dedicato alla progettazione e implementazione della strategia, che utilizza una struttura agile di tipo reticolare e dei processi completamente diversi”. Due sistemi operativi, insomma, ma integrati e a cui possono partecipare anche le stesse persone che si candidano a diventare open innovators dell’organizzazione.

L’elemento innovativo è qui rappresentato dal valutare costantemente il business, il settore e l’organizzazione e dall’approcciarsi a modelli diversi da quello gerarchico.

Molte start up privilegiano l’agilità e la creatività dotandosi di un’organizzazione più simile al network e alle reti informali. Sfruttano quindi il principio di apertura alla contaminazione, alla sperimentazione, all’esplorazione di altri mondi e settori per sviluppare new business.

Il vantaggio di cui si dotano le imprese reattive al cambiamento è di tipo adattivo e si giova in primis della capacità di interpretare i segnali e il target selezionando le informazioni utili nella mole di dati di cui dispone l’azienda. Il Signal Advantage (vantaggio dei segnali) non è altro che l’abilità di catturare, interpretare e utilizzare il più rapidamente possibile i segnali raccolti dal patrimonio informativo esterno e aziendale. Agire tempestivamente sui giusti segnali implica essere pronti a modificare le strategie, reinventare il modello di business, ottimizzare e imparare adattandosi. Lo studio condotto da Bcg (Boston Consulting Group) negli ultimi anni ha identificato alcuni dei tratti distintivi che caratterizzano le imprese a elevato vantaggio adattivo:

  • il Signal Advantage;
  • l’Experimentation Advantage;
  • l’Organization Advantage;
  • il System Advantage;
  • l’Eco-social Advantage.

C’è un ulteriore beneficio che nasce dall’esplorazione di nuove opportunità e dalla sperimentazione. L’Experimentation Advantage (vantaggio della sperimentazione) va oltre l’idea di innovazione di prodotto e si spinge a stimolare un clima favorevole all’elaborazione e circolazione di nuove idee all’interno dell’azienda.

Un altro fattore su cui puntare è l’Organization Advantage (vantaggio organizzativo) che agisce in base all’abilità e flessibilità dell’assetto organizzativo. È chiaro che un’organizzazione efficiente consente di controllare meglio le risorse, agevolare la catena di produzione, ridurre gli sprechi, facilitare la comunicazione interna e l’individuazione di problematiche, migliorare le performance dei dipendenti.

Un’impostazione che va di pari passo con la capacità di creare, gestire e organizzare la propria rete di partner, clienti e fornitori in modo che diventino parte integrante del proprio business. Il System Advantage (vantaggio sistemico) punta sulla rete di relazioni per trasformare l’impresa in un sistema in grado di innovarsi rapidamente.

Inoltre, sempre più generano vantaggio gli asset di connessione del modello di business con il contesto sociale ed ecologico. L’Eco-social Advantage (vantaggio eco-sociale) si gioca sulla sostenibilità dell’impresa sia sugli aspetti tangibili, come il ritorno economico e gli effetti della propria attività sull’ambiente e sulla comunità locale, sia sugli aspetti intangibili, quali la fiducia, per esempio, che è un fattore fondamentale per le imprese sostenibili, perché ha un valore economico che può essere potenziato attraverso la trasparenza, le interazioni, gli incentivi e i meccanismi di verifica.

Gli agenti di cambiamento su cui si gioca l’accelerazione d’impresa fanno leva sullo slancio della conoscenza, per continuare a imparare dall’esperienza e non mollare mai la presa, sulla condivisione della visione e degli obiettivi, sulla costruzione di un ponte tra cultura e strategia.

(Ha collaborato Tania Ceretta)

 

Giampiero Vecchiato

@pierovecchiato

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