Imprenditore vs manager. Se non è zuppa è pan bagnato? (prima parte)

di Giampiero Vecchiato - 31 marzo 2016

La gestione manageriale dell’impresa è un tema che attraversa da tempo il tormentato (economicamente parlando) Nordest; ma il ragionamento vale per tutto il Paese. In molti ritengono la “questione managerialità” uno dei punti chiave per dare vita alla ripresa del sistema manifatturiero.

A ben vedere, la questione è effettivamente centrale non tanto in termini di contrapposizione tra due figure, quella dell’imprenditore e quella del manager, quanto nella capacità di inserire queste due “funzioni” all’interno dell’azienda, siano esse racchiuse in un’unica persona (è il caso della microimpresa), oppure distribuite in articolati team di lavoro (nella grande impresa).

 

UNA COMUNE PIATTAFORMA DI COMPETENZE E ABILITÀ

Se un tempo la figura dell’imprenditore e quella del manager si potevano ben distinguere tra colletti blu (pensando all’imprenditore che arriva dalla gavetta) e colletti bianchi, oggi, nella complessità del mercato globale, queste funzioni si sono di molto avvicinate. Potremmo dire che i colletti sono diventati semplicemente di gradazioni di celeste: un imprenditore senza una base di competenze manageriali avrà vita difficile, così come altrettanto difficile sarà la vita del manager che si limita alla gestione ordinaria (per quanto buona) dell’impresa.

Le basi comuni tra le due funzioni possono essere sintetizzate in pochi ma cruciali punti:

  • capacità di ascolto del mercato e dell’impresa al suo interno e, in particolare, buone abilità relazionali;
  • ampia visione del futuro di breve e di medio-lungo periodo;
  • capacità di definire chiari obiettivi di risultato e di mantenere su di essi il focus;
  • capacità di sintesi e di coordinamento delle attività aziendali e delle persone;
  • abilità negoziali (impiegate dentro e fuori l’impresa);
  • leadership e capacità di motivare, delegare e responsabilizzare;
  • competenze “tecniche” (in primis, di natura economico-finanziaria) per l’efficace gestione dell’impresa.

In ogni caso, possiamo affermare che tanto l’imprenditorialità quanto la managerialità sono prima di tutto “modi di fare”, che successivamente possono diventare modi di essere. Pertanto è facile comprendere che l’essere imprenditore e manager sono entrambe “arti” che si assimilano e si affinano, oggi più di ieri, con lo studio e la pratica che insieme determinano l’esperienza.

 

COSA DISTINGUE ALLORA L’IMPRENDITORE DAL MANAGER?

Motivazioni e atteggiamento, innanzitutto, in secondo luogo intervengono le competenze “verticali” di management.

Pur partendo dalle citate basi comuni, l’imprenditore ha dentro di sé una spinta istintiva (la motivazione della sfida con se stesso) frutto della sua esperienza di vita, che spesso è fortemente influenzata, già a partire dalla prima infanzia, dal contesto familiare e sociale in cui è cresciuto.

L’imprenditore lascia frequentemente maggiore spazio alla “mente creativa”, le sue scelte appaiono meno ponderate e osa più di quanto osi il manager (se non altro, perché ha dalla sua la forza del poter rischiare in proprio). Da questo ne deriva la capacità di innovare (impresa e prodotti) in modo più radicale di quanto riescano a fare molti manager.

L’agire dell’imprenditore è guidato dalla forte passione per ciò che fa, al punto di essere un tutt’uno con l’impresa e per questo è spesso più determinato e incisivo, anche se meno oggettivo.

Dal canto suo, il manager tende ad avere una visione più analitica e obiettiva dello stato dell’impresa e del mercato, il che risulta essere fondamentale in tutte le situazioni in cui è richiesta un forte capacità di “controllo e guida” (fasi di espansione, situazioni di crisi, importanti cambiamenti organizzativi).

Un buon manager ha solide competenze tecniche (relazionali, negoziali, economico-finanziarie, di programmazione e controllo, di marketing e comunicazione, di distribuzione e di vendita), costruite con la formazione e con l’esperienza sul campo che gli consentono di rendere l’impresa la più efficiente e profittevole possibile.

Anche lo stile di leadership cambia: dallo stile caratterizzato da una forte carica emotiva e spesso “direttivo” tipico dell’imprenditore, a uno stile più “controllato”, basato sull’autorevolezza e sulla capacità di favorire il “gioco di squadra”, che contraddistingue l’approccio manageriale.

Per avere successo le dimensioni (d’impresa) non contano, servono un modello di business vincente e il giusto mix tra imprenditorialità e managerialità

È il momento che il Nordest la smetta di piangersi addosso e di guardare ai suoi limiti (di cui si sente vittima e carnefice) per comprendere una buona volta che i limiti esistono solo nel momento in cui siamo noi a porli.

Il nanismo endemico, il piccolo è bello, l’incapacità di fare rete, i distretti che funzionavano e che non funzionano più e tutti i modi di dire che tentano di giustificare l’origine di un insuccesso sono affermazioni “artefatte” che finiscono per assumere presto l’effetto di un “limite autoimposto”.

Per evitare fraintendimenti, il concetto di limite è qui da leggersi come convinzione limitante – se siamo nani non possiamo avere successo – e alla fine diventa un pregiudizio assai pericoloso. Il limite inteso in questo senso, infatti, rischia di depotenziare e mettere “fuori focus” l’azione dell’imprenditore-manager che si concentra sul limite stesso anziché concentrarsi sul mettere a punto soluzioni “crea-attive” per vincere la sfida imprenditoriale e la battaglia che si gioca nel mercato.

Sia chiaro, quindi, che si può creare e gestire un’impresa di successo a prescindere dalla dimensione e dal luogo in cui essa è costruita. Certamente, in funzione della dimensione e del contesto, si avranno modelli di business, percorsi di crescita e “bisogni” di management diversi e diverse saranno le qualità imprenditoriali e manageriali richieste per la loro gestione.

 

LA QUESTIONE DELLA CREATIVITÀ E DELL’ESSERE “CREA-ATTIVI”

Il nostro cervello è un “calcolatore” e compie solo processi logici (fidatevi è così), quindi, anche la creatività, frutto delle elaborazioni della parte destra del nostro cervello, è un processo logico ed è per questo che “funziona”. Questo significa che anche l’idea più “strana” è generata da informazioni in nostro possesso (ovvero archiviate nella nostra mente), elaborate in modo non convenzionale (abituale), ma assolutamente logico.

Per una questione di efficienza di breve periodo (sopravvivenza) le “informazioni creative” sono ordinate dal nostro emisfero sinistro, quello cosiddetto razionale, che le trasforma in una sequenza di azioni concrete e attuabili.

La creatività è una dote che appartiene a ogni persona, quindi, sia all’imprenditore impegnato nella “creazione” dell’impresa e dei suoi prodotti, sia al manager impegnato nella creazione di strategie (di sviluppo, di posizionamento, di gestione, di organizzazione).

Nel fare e gestire impresa, la creatività è spesso una questione di atteggiamento, è “crea-attività”, ovvero è il desiderio e la volontà di dare spazio e in qualche modo di fidarsi del proprio pensiero creativo che, come tale, più è utilizzato (allenato), più diventa efficace ed efficiente.

(ha collaborato Claudio de Monte Nuto)

 

Giampiero Vecchiato

@pierovecchiato

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