Bellini (Ar-tex): “Radici in Italia, ma aperti al mondo”

di Luigi Piscitelli - 13 maggio 2016

In anni in cui va molto di moda parlare di start up e di pmi innovative, ci si dimentica troppo spesso di quel manufatturiero che nel corso degli anni ha fatto la fortuna dell’economia italiana. Un mondo fatto di distretti industriali e di piccole e medie aziende che costituisce l’ossatura stessa del Paese, generando posti di lavoro e buona parte del prodotto interno lordo nazionale.

Ar-tex, azienda che opera nel mercato italiano e internazionale degli orings e degli articoli tecnici in gomma, appartiene di diritto a questo mondo e rappresenta una case history esemplare. Dalla sua fondazione negli anni ’70 a oggi il gruppo è cresciuto fino a diventare una multinazionale con stabilimenti in quattro paesi nel mondo, 350 dipendenti e un fatturato complessivo di 55 milioni di euro. Merito anche dell’attuale presidente Paolo Bellini, figlio del fondatore Mario, che ha saputo dare all’azienda un carattere internazionale, aprendola al mercato globale. A lui abbiamo chiesto di raccontarci la sua storia e le nuove sfide che attendono il gruppo.

 

Presidente, le pmi non sono tutte uguali e la storia della sua azienda lo dimostra. Quanto è importante saper distinguere tra piccole e medie imprese?

Noi di fatto siamo una media azienda. Abbiamo clienti che sono gruppi multinazionali da miliardi di euro di fatturato, ma alcuni dei nostri fornitori sono piccole imprese. Il nostro poi è un settore a basso utilizzo di manodopera e ad alto utilizzo di capitale, per cui il numero di dipendenti non esprime la verità sulla nostra dimensione. Solo in Italia generiamo un fatturato di 40 milioni di euro e 250 milioni di pezzi al mese. Inoltre, nonostante il mio ruolo sia molto importante, accanto a me c’è un gruppo di manager-colleghi che porta avanti la cultura aziendale. Questo ci ha permesso di intraprendere un percorso di internazionalizzazione che negli ultimi 10 anni ci ha portato prima in Spagna e poi anche in Messico e Cina. Con start up e piccole imprese quindi non abbiamo molto in comune.

 

Uno dei fattori spesso problematici che caratterizzano le pmi italiane è quello del passaggio generazionale. Com’è stato gestito in Ar-tex?

Il passaggio generazionale funziona quando l’erede fa suo lo spirito dell’azienda. Io volevo fare questo mestiere sin da quando ho memoria perché mi appassiona. Sono innamorato del mio lavoro e anche del territorio in cui sono cresciuto, al punto da diventare una parte della mia famiglia. Questo però non deve rappresentare un limite, una difesa a spada tratta di questo “piccolo mondo”, ma è necessario aprire gli orizzonti e cogliere le opportunità che vanno oltre. Mio padre è mancato nel 2010, ma siamo riusciti a gestire bene il passaggio, anche perché ha avuto fiducia in me e non ci sono stati contrasti. Quando sono arrivato in azienda avevamo un fatturato di 10 milioni di euro e 50 dipendenti. Grazie all’internazionalizzazione sono stato testimone del passaggio da piccola a media impresa.

 

Il suo sembra quindi un esempio molto positivo. Qual è stato il suo apporto in questo radicale cambiamento di paradigma?

Io ho apportato una diversa visione organizzativa e di internazionalizzazione. Quando ho iniziato a lavorare ho trovato un’azienda funzionante, sana e che lavorava bene. Mancavano però lo sviluppo del prodotto, il rapporto commerciale con i clienti e la velocità nel saper prendere le decisioni. Io sono riuscito a portare questo approccio. All’inizio avevamo due soli clienti all’estero e seguivamo un modello standard. Ho preteso di rompere le regole e andare direttamente dal cliente. Oggi vendiamo il 95% del nostro fatturato proprio all’utilizzatore finale e mentre il giro d'affari prodotto in Italia è stabile a 15 milioni di euro, la restante parte proviene dall’estero ed è in crescita, anche perché è un mondo meno esplorato.

 

Cosa vi ha spinto a tentare la scommessa, vinta, dell’internazionalizzazione?

Non produciamo in Cina per vendere in Europa. Questo non perché siamo più svegli di altri, ma perché il nostro prodotto ha un costo simile dovunque lo si produca, anche grazie all’alta automatizzazione. Gli stessi nostri clienti non ci hanno costretto a produrre all’estero, ma ora che abbiamo stabilimenti in diverse nazioni siamo in una posizione di vantaggio, perché un fornitore presente in tutto il mondo rappresenta un plus. Ridurre il parco fornitori è infatti un’esigenza dei clienti che per questo cercano realtà internazionali. La localizzazione oggi è fondamentale ed essere in Italia rispetto al mondo non è un fattore competitivo per la logistica.

 

Far parte di un distretto industriale rappresenta però un fattore competitivo importante. Quali sono i vantaggi per la sua azienda?

Il distretto di Sebino rappresenta il posto migliore del mondo per produrre gomma. Esiste una filiera fantastica in cui c’è una enorme specializzazione e questo ci permette di produrre con relativa semplicità. Inoltre è possibile sviluppare ottime relazioni con i nostri fornitori, un aspetto fondamentale. Negli anni ho anche visto crescere il distretto ed è diminuito quel tasso di litigiosità che poteva esserci un tempo, forse perché oggi siamo tutti più pragmatici. È ovvio che il radicamento troppo forte può rappresentare al tempo stesso un limite, perché si rischia di essere troppo autoreferenziali e alla lunga di perdere di vista il quadro complesivo. Dobbiamo essere bravi a intercettare il cambiamento e questo può avvenire anche grazie alle nuove generazioni.

 

Si può dire quindi che esista una sorta di debito di riconoscenza con il distretto e il territorio. In che modo avete cercato di sdebitarvi?

Innanzitutto attraverso un rapporto molto stretto con le scuole e gli enti di formazione. Con alcuni istituti abbiamo messo in atto rapporti di stage, oltre ad aver istituito un percorso post diploma sul sistema duale tedesco con l’Isis Natta di Bergamo, che prevede 2000 ore di studio divise in 1200 ore in aula e 800 in azienda. Abbiamo poi fatto molto anche sul tema ambientale. Essendo un’azienda chimica che produce emissioni, abbiamo voluto essere trasparenti e aprire le porte all’istituto di medicina del lavoro, che ha fatto tutte le verifiche del caso per la tutela dei lavoratori. I risultati sono stati a nostro favore e questo ci ha permesso di svilupparci ulteriormente sul territorio e di creare occupazione. Dico questo perché ci sono altri paesi in cui saremmo potuti andare, ma non lo abbiamo fatto. L’Italia, infatti, oggi non è il paese migliore del mondo per fare impresa.

 

Luigi Piscitelli

@L_Piscitelli

prev
next

0 Commenti :

Commento

Captcha