Ripensare il modello di business prima che “arrivi l’inverno"

di Giampiero Vecchiato - 22 novembre 2016

Un business maturo è un business che deve “fare il salto”. Quando si è già fatto tutto e non ci sono più spazi di crescita in un business, è tempo di cambiare modello.

Il tutto parte da un concetto essenziale: essere utili agli altri, saper semplificare la vita alle persone. Il successo di un'azienda è infatti legato alla sua capacità di fornire soluzioni utili, ovvero capaci di risolvere problemi, semplificare la vita o far aumentare il profitto. Nel tempo la soluzione di un bisogno crea altri bisogni e il bisogno originario diventa sempre meno importante. Questo è il motivo per cui i prodotti/servizi “invecchiano” (anche quando sono di qualità eccelsa).

Questo è il presupposto fondamentale, una consapevolezza che deve portare ogni imprenditore e manager a lavorare costantemente sull'evoluzione e, a volte, sulla trasformazione dell'azienda e del suo modello di business.

Innovare e reinventare il proprio modello di business non è affatto semplice. Le aziende ad alta performance sanno che è questione di tempo: aspettare troppo a “riparare” ciò che prima funzionava alla grande e oggi non funziona più, rischia di far scivolare l’impresa in una situazione di stallo da cui meno del 10% delle imprese riescono a riprendersi (M. S. Olson, D. van Bever). Quando i mercati di riferimento iniziano a fermarsi è fondamentale aver già creato le basi per nuovi business di successo. Un po’ come la storia della cicala e della formica; c’è chi ha speso le sue energie a godersi il momento di gloria in cui tutto andava alla grande e chi, nel frattempo, si è attrezzato e ha escogitato nuove idee per affrontare il futuro; sia mai che a un certo punto “arrivi l’inverno”.

Nella loro ricerca per Accenture nell’ambito del programma High Performance Business, Paul Nunes e Tim Breene, hanno scoperto che le aziende in grado di reinventarsi hanno di fatto una caratteristica in comune: saltano da una “S-curve” all’altra, ossia estendono la loro focalizzazione oltre la curva finanziaria a S (dove per “curva a S” si intende l’andamento di crescita del fatturato, da un inizio “in punta di piedi” fino al picco di successo per riassottigliarsi con il maturare del mercato) e si rivolgono ad altre 3 curve a S, più brevi e meno evidenti: monitorare la competitività del settore, rinnovare le proprie capacità, coltivare i talenti.

“Quando le aziende avvertono la necessità di trovare un nuovo business per crescere

(ma, mi chiedo, ha ancora senso parlare di “crescita” o non sarebbe più corretto parlare di sviluppo e di prosperità?), molte guardano al proprio interno, cercando di estendere le competenze essenziali e affidandosi alla pianificazione centralizzata. Le aziende ad alte performance, invece, guardano all'esterno, concentrando l'attenzione sulle frange marginali dei mercati, alla ricerca di indicazioni e opportunità”. Fare strategia vuol dire, quindi, guardare al limite, specie quello esterno, di ciò che si muove oltre i confini dell’azienda, che anima il mercato, che lo fa muovere e che fa cambiare i gusti e i bisogni dei clienti. È l’approccio fluido e dinamico all’innovazione e alla generazione di idee, quello meno pianificato e centralizzato, sicuramente, ma non meno importante della pianificazione tradizionale. Si tratta di uscire dalla consuetudine, dalle valutazioni medie, per incontrare le necessità e le opportunità di miglioramento che stimolano, ad esempio, i lead user, quegli utenti che utilizzano prodotti e servizi in condizioni limite, con esigenze esaltate all’ennesima potenza. Ma può trattarsi anche di coinvolgere, oltre ai consumatori, terze parti non direttamente interessate all’utilizzo del prodotto/servizio specifico, che però possono risultare attinenti per applicazione e ambito di interesse, ai loro bisogni. Il collegamento con le fonti “periferiche” di informazione, dentro o fuori i confini dell’azienda, è fondamentale e rende la strategia un processo più fluido e naturale, non episodico ma continuo, in termini di impegno e di costanza richieste.

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La questione della creatività

La genesi di nuovi approcci e nuove soluzioni nasce dalla consapevolezza dell'esistenza di nuovi bisogni e dalla capacità di “inventare” nuove soluzioni mettendo insieme in modo originale ciò che si conosce e ciò che si sa già fare. La creatività nasce quindi dalla conoscenza di ciò che accade fuori dall'azienda (il che significa avere molti stimoli ed essere in grado di disporre di tante e diverse informazioni) unita alla capacità di valorizzare i talenti disponibili oppure acquisirne di nuovi quando serve. E' fondamentale per l'impresa avere cura delle proprie persone, favorire la loro crescita di competenze e di esperienze, aprendosi e investendo nei contatti con il mondo esterno.

 

Connettersi e condividere

Entrare in rete andando oltre la logica di compensazione (mi connetto con te solo se mi sei utile). Costruire “ponti relazionali” permette di percorrere strade inattese: abbi buoni “problemi” e stimolanti “compagni di viaggio”! Frequentare persone e problemi “diversi” facilita il mantenimento della motivazione e aiuta a trovare soluzioni efficaci. Ma mettersi in rete non basta. Una volta portate ai tavoli decisionali, le nuove idee possono facilmente essere accantonate e/o essere uccise se non si crea il consenso, se nessuno è disposto a rischiare e a scommettere sull’idea vincente. Esitare può essere infatti deleterio, perché fa perdere tempo e quindi terreno necessario ad attuare i cambiamenti. Anche l’elaborazione delle strategie è bene che non rimanga fissa e sempre uguale a se stessa, in capo agli stessi centri, alle stesse persone, alle stesse ritualità.

 

Perché è tanto importante innovare il modello di business?

Vendibilità. Le persone comprano il prodotto/servizio se sono convinte che quella cosa risolva un problema o semplifichi loro la vita, con un rapporto costo/benefici adeguato. Per questo il nostro prodotto/servizio va costantemente monitorato e misurato.

Cultura del risultato. Oggi sempre più conta il risultato (non il tempo dedicato o l'impegno profuso). Innanzitutto perché i cicli di vita dei prodotti e i cicli di progettazione si stanno progressivamente accorciando a causa del ritmo incalzante del cambiamento e, in secondo luogo, perché la competizione tra settori, quella che arriva da dove meno te lo aspetti, è sempre più pressante. Inoltre, l’esperienza gratificante da parte dei consumatori si afferma progressivamente sul prodotto.

 

Essere unici. Per questo è sempre più importante essere capaci di costruire “opere d'arte”, ovvero avere la capacità di essere differenti mettendo in gioco le qualità personali, in quanto uniche, andando oltre l'oggettività del servizio o la funzionalità della tecnologia che prima o poi sono mutuabili o copiabili.

 

Da dove partire?

Dal costruire meccanismi che inducano a riesaminare gli assunti su cui poggia il modello attuale di business, senza innamoramenti, senza fossilizzarsi a cercare dati a sostegno e a difesa dei processi già in atto. Dal valutare le interazioni tra modello di business a cui si intende approcciarsi e quelli adottati dai competitor. Dallo staccarsi temporaneamente dalla gestione del presente e dimenticare selettivamente il passato, per creare qualcosa di nuovo e unico di rivolto al futuro.

 

Serve un nuovo imprenditore?

La complessità del mercato richiede una trasformazione di approccio e atteggiamento dei vertici dell'impresa: anche quando al vertice c’è una sola persona, come spesso accade nelle PMI, è fondamentale siano compresenti i caratteri del genio (intuito creativo), del leader (che si porta dietro le persone), della superstar (simpatico a tutti a cui tutti vogliono stare vicino), del bravo venditore, del veterano (esperto), mago del denaro (amministrazione e finanza).

E' fondamentale ancora una volta mettere al centro la persona, in questo caso l'imprenditore, ed espandere e coltivare le sue abilità.

In altri termini, per costruire è necessario prima distruggere i condizionamenti della memoria organizzativa e del contingente.

Non aspettiamo di vedere le vendite stagnare e i profitti ridursi all’osso prima di cambiare modello!

Concludendo, è fondamentale offrire all'imprenditore e alle persone che lavorano in azienda nuovi strumenti per comprendere più a fondo se stessi come persone, per mettere a frutto i propri talenti, per modificare gli atteggiamenti e le abitudini consolidate, per affinare le proprie capacità creative e di relazione dentro e fuori l'azienda. (Ha collaborato Claudio De Monte Nuto).

Giampiero Vecchiato - Senior partner di P.R. Consulting srl, Agenzia di Relazioni pubbliche di Padova - Professore a contratto Università degli studi di Padova

in collaborazione con Marta Bagno

@pierovecchiato

Giampiero Vecchiato

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