Stakeholder Engagement. È uno “sporco mestiere”, ma qualcuno lo deve pur fare!

di Giampiero Vecchiato - 4 novembre 2016

«Nessun uomo è un’isola», diceva John Donne, e lo stesso ragionamento vale anche per le imprese: gli imprenditori hanno oramai compreso che le loro aziende non sono isole autosufficienti, bensì cellule inserite in un contesto di migliaia di altre cellule, che a loro volta nuotano in un ambiente sociale, naturale, economico.

Negli ultimi decenni abbiamo assistito ad un graduale cambiamento del ruolo dell’impresa all’interno della società, dovuto all’emergere di fenomeni e accadimenti che hanno reso sempre più complesso l’ambiente di riferimento per ogni singola organizzazione. L’internazionalizzazione, la globalizzazione dei mercati, le nuove tecnologie di comunicazione, la crescente influenza delle organizzazioni nella società civile, sono tutti fenomeni che hanno contribuito a moltiplicare gli interlocutori, reali e potenziali, di un’azienda, rendendo sempre più interdipendenti tutti gli attori della scena socio-economica e politica.

In questo scenario, le imprese hanno guadagnato un’influenza (economica, politica e sociale) mai conosciuta prima, e come conseguenza si è cominciato a richiedere loro di tenere in considerazione nella gestione delle loro attività, questioni quali lo sviluppo sociale, la tutela dell’ambiente e il rispetto dei diritti fondamentali. In risposta al potenziamento del loro ruolo nella società, sempre più membri e rappresentanti dei diversi gruppi sociali hanno iniziato a chiedere di essere informati, consultati e coinvolti nei processi decisionali aziendali. “In qualsiasi società – come afferma Jo Owen – l’appartenenza non è solo positiva in sé: è essenziale per la sopravvivenza”. Queste dinamiche hanno generato un nuovo modo di concepire l’impresa: un sistema sempre più aperto, dai confini permeabili, la cui sopravvivenza dipende dalla capacità di governare il complesso sistema di relazioni all’interno del quale si trova ad operare.

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In questa nuova concezione l’idea chiave è quella di “stakeholder, termine con cui si fa riferimento a quegli individui o gruppi di individui che hanno un interesse legittimo nei confronti dell’impresa e delle sue attività, passate, presenti e future, e il cui contributo (volontario o involontario) è essenziale al suo successo: investitori, dipendenti, comunità locale, fornitori, clienti, ecc. La gestione delle relazioni con gli stakeholder (stakeholder engagement) è, di conseguenza, un processo strategico nella creazione del valore di impresa, poiché tali interlocutori presidiano risorse chiave per l’organizzazione stessa: il loro coinvolgimento nel raggiungimento di un obiettivo o nella realizzazione di un progetto è vitale per risolvere problemi e conquistare traguardi non raggiungibili autonomamente. La costruzione di relazioni, infatti, non è un processo fine a se stesso, bensì è finalizzato a ottenere il consenso necessario per poter svolgere la propria attività: da un lato contribuisce ad affermare e sostenere il progetto imprenditoriale, dall’altro concorre a sviluppare il progetto stesso cercando di convincere gli interlocutori strategici a cooperare con l’impresa. Sebbene, dunque, l’impresa nasca con lo scopo di produrre ricchezza, la sua legittimità come istituzione sociale dipende dalla sua capacità di soddisfare le aspettative degli stakeholder.

Oggi è ormai un fatto che le aziende più competitive stiano cambiando le proprie strategie, passando da una situazione di rigido controllo dei messaggi, all’incoraggiamento del dialogo con gli stakeholder. Nel capitale relazionale di ogni organizzazione, particolare interesse rivestono i rapporti con il territorio e la comunità. Dalla TAV al Mose, dall’aeroporto civile di Frosinone alla discarica di Chiaiano a Napoli, l’Italia conta un numero molto elevato di progetti paralizzati da proteste e contestazioni. Nell’ambito delle grandi opere infrastrutturali in particolare, è quanto mai evidente il ruolo ricoperto dalla costruzione e gestione del consenso (attraverso una relazione di fiducia con le parti coinvolte) nel determinare il fallimento o il successo di un investimento. Fino a qualche decennio fa, la costruzione di infrastrutture veniva salutata con favore da un territorio, poiché rappresentava un’occasione di sviluppo economico e sociale.

Oggi la situazione è profondamente mutata: la progettazione e la realizzazione di un’opera sono diventate un processo di decisione pubblica alla quale cittadini, istituzioni e stakeholder chiedono di poter partecipare. In mancanza di un loro coinvolgimento attivo, l’esito è l’opposizione, la contestazione e, in alcuni casi, il blocco dell’investimento: è la cosiddetta “sindrome NIMBY” (“Not in my backyard”, letteralmente “Non nel mio cortile”). Questa situazione è figlia di un problema culturale tutto italiano che esclude la comunicazione, il dialogo e il coinvolgimento degli stakeholder dalla progettazione strategica di qualsivoglia investimento; in letteratura, si parla, a tal proposito, di “sindrome DAD” (Decidi. Annuncia. Difendi).

Gli ultimi dati dell’Osservatorio Nimby Forum evidenziano come – sul totale delle iniziative di comunicazione attivate in riferimento a infrastrutture contestate – a far sentire la propria voce siano solo i soggetti contrari (91,9% dei casi), mentre quelli favorevoli danno vita ad occasioni di comunicazione, coinvolgimento e interazione solo nell’8,1% dei casi. Per evitare l’insorgenza di ostacoli e ritardi, con conseguenti perdite economiche e tensioni a livello sociale, è importante sensibilizzare i diversi stakeholder in direzione di un percorso in grado di conciliare sviluppo e tutela del territorio, interessi particolari e comunità. La vera sfida sta nel realizzare un coinvolgimento strategico in grado di creare valore condiviso generando “profitto” sia per l’impresa che per la società/comunità di riferimento. A tal fine è essenziale che la pianificazione e la strutturazione di un progetto vengano “fin da subito” accompagnate da una politica della comunicazione e del consenso: l’inclusione della comunità non deve diventare una leva di compensazione una volta che il conflitto è già maturato. In questo modo si otterrà di facilitare l’iter burocratico di approvazione e di dare l’avvio alla fase operativa senza ostacoli eccessivi.

In Francia, esiste da oltre un decennio una legge - il Débat Public – che istituisce un modello virtuoso di dialogo fra comunità, processo decisionale pubblico e imprenditoria. Attraverso un percorso inclusivo, strutturato, obbligatorio per un gran numero di opere pubbliche, si è cominciato ad assorbire gli stimoli provenienti dal territorio, riducendo sensibilmente l’insorgenza di tensioni e conflitti, rimanendo nei tempi e nei costi previsti. Sul fronte italiano, le aziende hanno iniziato a maturare solo di recente una timida consapevolezza dell’importanza dei processi partecipativi e alcune iniziative sembrano aver fatto tesoro dell’esperienza francese. È il caso, ad esempio, del termovalorizzatore del Gerbido in Piemonte, che ha ricevuto il Premio Pimby (Please in my backyard, per contrapporsi all’idea Nimby) per aver dato vita ad un tavolo di confronto con la popolazione, evitando l’insorgere di contestazioni con strumenti quali un “Comitato locale di controllo” e un “Centro visitatori” per chi volesse visitare l’opera. Nonostante le sfide e le criticità che la filosofia del coinvolgimento porta con sé, i risultati delle best practice in questo campo sono tali da controbilanciare con successo gli sforzi necessari per realizzarlo.

Un’efficace politica di stakeholder engagement non solo garantisce il buon fine del percorso, ma contribuisce anche allo sviluppo sostenibile del territorio.

Giampiero Vecchiato - Senior partner di P.R. Consulting srl, Agenzia di Relazioni pubbliche di Padova - Professore a contratto Università degli studi di Padova

in collaborazione con Marta Bagno

@pierovecchiato

Giampiero Vecchiato

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