Mi racconti la sua azienda

di Alessandro Donadio - 24 settembre 2013

Incipit

Il titolare mi chiamò per una chiacchierata sulla sua organizzazione. Il tema era l’effetto di un cambiamento organizzativo importante da lui promosso che però generò effetti a lui imprevisti. Collaboratori di lunga data si misero di traverso, creando non pochi problemi alla transizione. Tutta una serie di passaggi di consegne da un ruolo ad altro non si è mai realmente completata, e molte relazioni interne storicamente salde si sono sfaldate. Il livello di collaborazione interna ha finito per risentirne.

E come sempre succede, una cattiva organizzazione si ripercuote sul cliente. Sono aumentati errori e disservizi, la disponibilità nei confronti dei clienti non più quella di una volta.

In questa situazione, come sempre faccio, tento di guadagnare uno sguardo più profondo, e così chiedo all’imprenditore di “raccontarmi la sua azienda”. Questi prende il telefono e chiama la segretaria, alla quale dà indicazione di portare l’organigramma (per inciso, un’azienda di 17 persone ha un organigramma, con job description strettissime, e processi disegnati nei minimi particolari!).

Non era quello che cercavo di capire, si intende, così ci riprovo chiedendogli di descrivermi il carattere della sua azienda, così come lui lo vede. Resta perplesso, tergiversa e poi comincia a raccontarmi la storia di fondazione della sua azienda, per poi passare a descrivere per filo e per segno i servizi che propongono, le modalità di erogazione, il lavoro fatto sui processi interni, il pricing concorrenziale.

Torno all’attacco e gli dico chiedo: “Se dovesse raccontare la sua impresa come fosse una persona, quali caratteristiche emergerebbero, che carattere, che personalità”. E lui: “Ma lei non è un esperto di organizzazione?”

La cultura organizzativa non si vede ma si “sente”

Edgar Shein, lo studioso che più di altri ha contribuito alla promozione del tema nell’ambito del business, definisce così la cultura organizzativa: “Un insieme di assunti di base – inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno – che si è rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare, e sentire in relazione a quei problemi”.

Come si può vedere si tratta di una definizione densa, ma anche parecchio pragmatica.

Il cuore della definizione è il gruppo, inteso come persone in relazione fra loro nell’ambito di uno spazio professionale. È questo, e non il solo individuo, a formare una coscienza collettiva circa il percepire, pensare e sentire, il modo in cui si affrontano i problemi organizzativi in quell’azienda.

La cultura è quindi qualcosa di profondo che si genera nell’ambito dell’esperienza quotidiana, mentre le persone risolvono questioni, casi, insieme.

Quindi, la convinzione che le persone hanno, circa la bontà di un determinato comportamento che, agito nel tempo ha prodotto dei risultati positivi, non si rimuove con la sola dichiarazione che “ora non funziona più”.

Altro punto di riferimento per gli studi sulla cultura è certamente la prospettiva di Gerard Hendrik Hofstede, antropologo e psicologo olandese che ha prodotto una chiave di lettura molto operativa per analizzare e comprendere le culture organizzative.

Per questo autore, come Shein, la cultura si “sente” in quanto produce una serie di effetti di tipo manageriale su tutta l’organizzazione.

Hofstede, a seguito di un imponente studio su circa 100mila addetti IBM, individua cinque driver per descrivere il pattern culturale:

  1. l’indice di distanza da potere: come propensione delle persone più lontane dai centri di potere di accettarne l’autorevolezza;
  2. individualismo contro collettivismo: come attitudine a lavorare da soli o a condividere e collaborare;
  3. indice di rifiuto dell’incertezza: come approccio al cambiamento, flessibilità, prontezza;
  4. mascolinità contro femminilità: qui i sessi sono immaginati nella loro versione stereotipica. I pattern maschili sono assertività, potere, ambizione, materialismo.  I pattern femminili come enfasi data alle relazioni umane, alla cura e sensibilità (preciso che davvero non esiste nell’autore una qualche forma di pregiudizio. In questa chiave di lettura, maschi e femmine possono collocarsi in punti molti diversi del continuum da lui evidenziato);
  5. indulgenza contro controllo: come propensione a contemperare o meno le esigenze contingenti ed individuali dei membri piuttosto che regolare tutto in modo asettico ed impersonale. 

L’approccio di Hofstede è davvero in grado di costruire una mappa degli elementi costitutivi di quella specifica cultura organizzativa e consegnare così alla percezione dell’imprenditore, socio, manager, elementi di conoscenza più profonda del suo contesto.

Perché qui sta uno dei punti centrali della questione: la cultura organizzativa non è, come spesso si pensa, la sola traduzione dello stile di leadership del vertice, ma la vera sintesi di tutte le istanze degli individui che vivono in quella organizzazione. Come tale, spesso, il vertice ha una percezione parziale della vera natura culturale dell’azienda che governa.

Ma con questa mappa che cosa ci faccio?

Inteso che questi strumenti di conoscenza possono essere calibrati alle diverse dimensioni e caratteristiche dell’azienda presa in esame, perché mai un manager, un imprenditore, dovrebbe tenere in considerazione questi aspetti?

  • Se la cultura organizzativa è quella che ci descrive Schein, non considerarla nei processi di cambiamento vuol dire fallire certamente la transizione. Ridefinire processi, ruoli, comportamenti vuol dire incidere su quelle certezze che sono maturate nel corso del tempo circa l’efficacia che questi hanno prodotto. Vuol dire cambiare lo schema delle relazioni fra le persone. In questo senso il promotore di un progetto di cambiamento (in effetti anche piccolo) ha bisogno di conoscere bene dove sono i punti di rottura con la cultura precedente, e come rimuoverli dolcemente;
  • una mappa come questa è una vera e propria leva di maturazione interna. Intanto per la proprietà o il management. Capire che la cultura interna non è lo specchio dei miei comportamenti come stessi plasmando quell’ambiente. Piuttosto che io stesso sono dentro quel sistema di percezioni. Per altro verso condividerla con i propri collaboratori, nelle modalità adatte, vuol dire squarciare qualche velo nella percezione comune, per poi lavorare insieme a miglioramenti e cambiamenti interni;
  • altra ragione (una delle più potenti secondo me), è l’uso in termini di racconto verso i clienti che questa mappa ci consente. L’idea che si venga scelti solo per la qualità dei nostri servizi e per il prezzo è una ingenuità da superare molto presto oggi. Sappiamo da abbondante letteratura che il cliente contemporaneo cerca una consonanza fra le proprie idee di bontà del servizio, cura del cliente, etica negli affari, gestione dei collaboratori che, se trovata, genera un’affiliazione più profonda. Questo elemento lo possiamo innescare se siamo in grado di raccontare la nostra cultura per quella che è, perché fra le cose che diciamo e quelle che facciamo non ci siano dei gap insopportabili.

In questo senso saremmo in grado di rispondere alla domanda: “Mi racconti la sua azienda”.

Per i più volenterosi trasmetto il link di un mio lavoro saggistico sul tema del cambiamento organizzativo e la cultura interna. Buona lettura. 


Alessandro Donadio

@Ale_Donadio

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