La gestione del conflitto

di Alessandro Donadio - 9 settembre 2013

Incipit

Quando entrai nella sala riunione, convocato da uno dei tre soci, capii subito che il conflitto aveva radici profonde e lontane. Io stavo seduto a fianco del socio che mi chiamò e gli altri due si sedettero ai lati opposti del tavolo, uno di fronte all’altro.

La discussione scorreva apparentemente. Ma i due si contrappuntavano continuamente, accompagnando le picconate a sorrisi sarcastici. Ognuno parlava del team dell’altro con ironia, e diverse le recriminazioni che si indirizzavano a vicenda.

Quando cercai di arrivare al cuore del problema ognuno mi raccontò una storia quasi opposta: non tornavano i tempi, gli aneddoti, le descrizioni.

Il terzo socio mi raccontò successivamente che tutto si consumò quasi 7 anni prima. Un grosso cliente se ne andò sbattendo la porta per un importante disservizio. Urgeva lavorare sull’organizzazione, ma due caratteri e due punti di vista irriducibili si scontrarono, fino a togliersi il saluto.

Ascoltando i collaboratori scopri un clima grigio, nessuna collaborazione fra i team di lavoro ormai separati con l’accetta (dipartimento fiscale vs consulenza del lavoro). Anche se il problema nacque proprio per una incomprensione di processo fra i due team, il risultato fu una segmentazione ancora più marcata. Due aziende in una, molta inefficienza, e il problema di 7 anni prima ancora sul tavolo.

 

I conflitti: erigere un ponte fra rischi e opportunità

Cerchiamo prima di tutto di inquadrare il fenomeno.

Il conflitto non è di per sé un elemento distruttivo nelle relazioni umane. Una calibrata divergenza è il brodo di coltura di: idee, pensiero laterale, ed esperienze di relazione su cui si fonda l'azione delle migliori imprese umane. Molto difficile peraltro pensare ad ambienti umani nei quali i conflitti siano assenti, e forse non dovremmo nemmeno augurarcelo.

Quello che è distruttivo è l'esito mancato del conflitto: la sua risoluzione generativa.

La letteratura sul comportamento organizzativo ci dice che dobbiamo guardare al conflitto come all'effetto di due dimensioni interagenti fra loro:

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Ogni individuo come ci insegna l'esperienza, porta con sé caratteristiche individuali che non sono rimovibili:

  • Valori, atteggiamenti, convinzioni;
  • Bisogni personali e professionali;
  • Modalità di percezione e giudizio.

Questo setting fa della persona quello che è, e una buona gestione delle occasioni di conflitto si fonda sulla mutua conoscenza di alcune di queste dimensioni personali. Dimensioni che si presenteranno certamente durante le fasi del conflitto stesso.

L'organizzazione per conto suo è il contesto in cui ogni azione si svolge. Come tale esso abilita dei comportamenti e offre deterrenti ad altri:

  • processi organizzativi;
  • regole e norme;
  • stili di leadership e cultura organizzativa.

Altra dimensione che dobbiamo considerare è la sistemica azione fra l'oggetto discusso (la gestione del cliente che non paga, l'incremento di burocrazia richiesta da una determinata norma, la gestione dei collaboratori), e la relazione che vige fra i soggetti in conflitto.

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Le discussioni nate sul campo pragmatico dell'oggetto muovono necessariamente sul piano della relazione, e lì si gioca spesso una paludosa partita che rischia di allontanare definitivamente il diverbio dal piano dell'oggetto.

Saper comprendere su che piano sta agendo il conflitto diventa il fattore base di diagnosi dello stesso, e quindi uno dei fattori di potenziale di risoluzione.

Dicendo questo introduco una funzione necessaria alla risoluzione di conflitti: quella del facilitatore.

Questo ruolo è necessario al fine di traghettare il conflitto lungo il tipico processo che lo caratterizza:

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Va detto che questo ruolo deve rappresentarsi nella dinamica, e può essere di natura consulenziale esterna, come anche agito da qualche soggetto organizzativo parte terza nel conflitto. Ma anche giocato, in qualche caso, da uno dei soggetti implicati: quello più capace di mantenere un doppio sguardo (condizione davvero non facile, e molto rara).

L'azione di facilitazione come dicevano deve esplicarsi all'interno del processo:

  • Insorgenza: fare una breve analisi delle condizioni precedenti al conflitto serve a inquadrarlo al meglio. In questa fase si può già tentare di capire se le componenti relazionali stanno agendo come amplificatori della dinamica. Ma soprattutto, va individuato l'oggetto del contendere, quello su cui bisognerà riportare gli attori se si vuole aiutarli a uscire dalla situazione
  • Posizionamento: è possibile che una tempestiva azione nella fase precedente possa sciogliere i nodi che si stanno formando, e fermare l'escalation. Se così non è, entrati in questa fase ciò che si deve presidiare è la "misura" dello scontro. Non permettiamo mai alle parti di travalicare norme di buona conversazione. Diversamente possono comparire rivendicazioni e recriminazioni che rischiano di compromettere la relazione per il futuro (ricordiamoci sempre che obiettivo della facilitazione è riportare quelle persone a lavorare insieme in forma proattiva e collaborativa, e non solo farli smettere di urlare). Di conseguenza in tutta questa fase il facilitatore non agisce come censore della conversazione, che in qualche modo deve esprimere il suo potenziale, ma più come un arbitro che richiama i giocatori a comportamenti "corretti".
  • Generazione: in questa fase il facilitatore deve entrare in gioco molto più proattivamente. Va detto che i conflitti, soprattutto se lunghi, generano stanca negli attori, e questo può esser uno spazio nel quale inserirsi per promuovere un ritorno all'oggetto da cui si è partiti. L'approccio deve essere sempre molto morbido, ma altrettanto deciso. Fare domande, sollecitare gli individui a riformulare la questione con parole che l'antagonista può capire. Il facilitatore agisce sul piano del contenuto arricchendolo, cercando di aiutare i contendenti a individuare una terza via (che nella mia esperienza esiste sempre!), sulla quale possono riconciliarsi. 
  • Ancoraggio: In questa modalità i conflitti consegnano alle persone una consapevolezza della capacità di risolverli, che sarà utile nelle successive diatribe, e all'organizzazione di un potente strumento di produzioni di idee. Queste due "esperienze" devono trovare riscontro sia nei confronti delle persone che hanno fatto l'esperienza di conflitto, attraverso una rilettura con loro della vicenda. E poi la messa in opera immediata della soluzione trovata. In questo modo le esperienze possono diventare competenze.

Come si capisce l'azione del facilitatore non è semplice, servono:

  • pazienza;
  • acume;
  • sensibilità e pragmatismo;
  • una concezione di questa azione come di un vero strumento di sviluppo di competenze;
  • organizzative;

Perché spendere tanto tempo e nervi sulla gestione dei conflitti:

  • intanto perché questi non spariscono ma solo si trasformano in relazioni complesse e negative che, oltre a fare male ai contendenti, si allargano alle persone di loro influenza, generando un clima via via sempre più acido
  • poi perché alla base di questo vi è un problema oggettivo, un errore di approccio, un errato disegno organizzativo che se non rimosso si ripresenterà con tutta la sua forza
  • inoltre come detto il conflitto è generativo. Capace, cioè, di creare un contesto nel quale energie emozionali e capacità di ragionamento innescano un processo che porta all'individuazione di modalità che nel "mare piatto" della routine non emergerebbero mai. Suona un pò shumpeteriano, ma è davvero così.

Alessandro Donadio

@Ale_Donadio

4 Commenti :

Inviato da Luca Baiguini il 17 settembre 2013 alle 9:05

Post davvero molto interessante, per profondità e sistematicità. Grazie Alessandro. A completare il ragionamento, i mei due cents su conflitto e conformismo, qui: http://www.lucabaiguini.com/2008/06/i-si-che-preoccupano-i-leader.html

Inviato da Paula il 22 settembre 2013 alle 3:40

That's a slick answer to a chalnelging question

Inviato da Alessandro Donadio il 23 settembre 2013 alle 21:54

Grazie mille Luca per l'integrazione che fai. Condivido quello che dici sul processo "leale e giusto". E' il perimetro entro il quale il conflitto, scambio, diviene capace di generare opportunità.

Inviato da Alessandro Donadio il 23 settembre 2013 alle 21:56

Grazie mille Luca per l'integrazione che fai. Condivido quello che dici sul processo "leale e giusto". E' il perimetro entro il quale il conflitto, scambio, diviene capace di generare opportunità.

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