Un modello vincente: la persona al centro dell'azienda

di Alessandro Donadio - 4 novembre 2013

Incipit

Una media azienda nel comasco, un bel prodotto venduto su mercati internazionali, un titolare che mi chiede di aiutarlo a “mettere ordine” nell’organizzazione.

La conversazione si appunta immediatamente sulle persone. Queste sono perlopiù indolenti, passive, senza passione per quello che fanno. E pochi invece proattivi, automotivati e appassionati (per fortuna che ci sono queste viene da dire!).

Così il tema è come lavorare sulla prima categoria per aumentare le capacità organizzative.

Il titolare è un personaggio dalla forte visione e capacità imprenditoriale. Ma anche particolarmente marziale nella sua visione organizzativa. Pretende rispetto della gerarchia, senza la quale vivremmo nell’anarchia senza controllo. Pretende dai suoi primi riporti relazioni formali e rigidi. Si compiace delle sue reprimende, capaci di far abbassare a terra lo sguardo delle persone a cui sono indirizzate.

Poi si ferma e mi dice: “certo, capisco però che le persone hanno anche bisogno di essere sostenute, curate… coccolate se vogliamo. Ecco perché lei è qui”.

 

La persona è al centro?

La centralità della persona nei sistemi organizzativi non è davvero più messa in discussione oggi. Ogni titolare, manager, capo, sa bene che la persona è la vera complessità da governare.

Il portato etico che accompagna la società nel senso più ampio, determina anche una serie di limiti nuovi circa la possibilità o meno di pensare alle persone in aziende come delle mere risorse (nell’accezione di fattore produttivo, consumabile, e sostituibile. Come lo è stato per l’intero ‘900).

Girandola poi in positivo va detto che la centralità della persona è certamente ritenuta reale fattore generativo di valore nelle organizzazioni moderne, perché capace di risolvere problemi, fare innovazione, individuare opportunità. Tutte dimensioni dinamiche necessitate dalle organizzazioni.

Detto questo, ciò che però rileva sono le dinamiche relazionali che i leader praticano nei confronti delle persone che hanno intorno. E in questo forse certi portati tradizionali sono ancora dominanti.

 

Il paradigma dei rapporti parentali

Un modo per guardare ai modelli di relazione leader-collaboratori è quello di usare il paradigma dei rapporti parentali. Si riconoscono in questo quadro due tipici modelli di relazione: quello Parterno e quello Materno.

Si capisce immediatamente come in questo quadro l’azione di modello parentale chiami necessariamente un “figlio” cui riferirsi. Un approccio come questo, infatti, ingabbia gli interlocutori in relazioni che si contemperano a vicenda.

Ma la dimensione di questo approccio non si ferma alle relazioni dirette fra persone in azienda, ma diventa anche un impianto culturale che ha influenzato (ma ancora oggi persiste in molte organizzazioni) i sistemi di gestione di management, come la funzione Risorse Umane.

L’approccio che chiamiamo Paterno ha caratterizzato quasi tutto il ‘900, perlomeno fino agli anni ’70 (campiamoci però: i modelli culturali si possono datare, ma non tagliare con l’accetta. È evidente che non ovunque siano stati utilizzati e che non necessariamente siano durati così tanto).

Questo approccio definisce una fortissima asimmetria fra il leader e il collaboratore. Il primo è vero deus ex machina, sia sul piano delle decisioni che su quello della responsabilità.

Il Padre in questo quadro impone le regole, punisce, chiede rispetto, limita il campo di azione del “figlio” per controllarlo continuamente.

Dentro questo modello di relazione si gioca un’azione manageriale tutta tesa a sistematizzare le azioni della persona, evitare che questa prenda decisioni autonome, e molto spesso scoraggiare forme di relazione peer to peer tra le persone stesse.

Approccio che come dicevamo è stato messo a sistema trovando nella più generale funzione del personale uno strumento di controllo continuo.

L’approccio Materno nasce proprio dalle aporie lasciate aperte dal modello precedente.

L’insoddisfazione continua delle persone, il limite della sconnessione fra queste nelle attività operative, la crescita della complessità organizzativa, chiamava modello di relazioni diverso.

La Madre in questo modello si prende cura della persona, la ascolta, ne raccoglie le istanze personali, la aiuta a gestirsi.

Un approccio che sembrerebbe in se per se davvero moderno e in linea con un tratto culturale che chiede alle persone di essere il centro dei pensieri del management.

Ma il limite di applicazione di questo modello è quello di sollecitare (spesso anche se non sempre, si intende) un modello di figlio più “adolescenziale”, che ha nel tempo richiesto sempre più cure, e messosi in modalità passiva in attesa di ricevere attenzioni.

Questa posizione sembra essere avvallata dalle survey e analisi del clima che vengono somministrate nelle organizzazioni ormai da anni. Queste evidenziano come le persone dichiarino una continua caduta di motivazione e senso di appartenenza nei confronti dell’azienda. Anche in aziende in cui la formazione, lo sviluppo, sono strutturali nelle azioni manageriali, le persone denunciano una relazione leader-collaboratore sempre mancante di qualche cosa. Incatenando in qualche modo il management a una rincorsa verso la soddisfazioni individuale delle loro persone. In questo senso definiamo “adolescenziale” il tratto giocato dalle persone in questa dinamica.

 

Il limite del modello

Il limite del modello che abbiamo appena discusso sta proprio nel concepire la persona come destinatario di azioni unilaterali.

Nel primo caso questa è ridotta ad un corpo da mettere in azione nel processi produttivi, nel secondo un cuore da tenere protetto e al caldo.

Michel Crozier, sociologo dell’organizzazione, scrive nel 1963: “L’uomo non dispone solo di una mano e di un cuore, ha anche una mente, un progetto, una forma di libertà”.

Una relazione leader-collaboratore moderna ed emancipata ha bisogno di far interagire adulti fra loro, impegnati nella ricerca di soluzioni a problemi, di crescita organizzativa in vista del raggiungimento dei risultati.

Il superamento del modello parentale manageriale in sostanza non può nascere come nuova forma di imprinting che deve partire dal manager, ma come crescita condivisa con i collaboratori stessi.

Bisogna “presumere” di interloquire con persone piene e adulte se vogliamo che queste si manifestino appieno.

Naturalmente il superamento non è solo sul piano delle relazioni dirette, ma anche dei veri processi manageriali che devono vedere il capo sottrarsi via via a un approccio di comando e controllo per lasciare che siano le persone a gestire il loro ambito organizzativo attraverso mature forme di collaboration e partecipazione attiva.

Insomma, qui parliamo dell’archiviazione di un modello che mette la persona al centro per trattarla come (s)oggetto di attenzioni (paterne o materne come abbiamo detto, ma comunque unilaterali), per passare a uno in cui questa è al centro perché si mette in relazione, occupa pienamente il suo spazio organizzativo, lo determina prendendo decisioni (e la responsabilità conseguente), genera valore per e gli altri in modo pieno.

 

Il leader e il management diventano persone fra persone

Certo che questa lunga storia di modello parentale manageriale non ha influenzato solo i collaboratori, ma anche, e forse di più, proprio i leader ed il management.

Questi nell’interpretare l’esigenza di gestione da una parte e cura dall’altra hanno definito anche se stessi.

Per il leader prendere decisioni è questione deontologica ineludibile: lui ha la responsabilità, lui deve avere l’ultima parola. Questo perché diversamente la sua funzione nell’organizzazione ne verrebbe svuotata, impoverita. O almeno questa è la sua percezione.

Per il management la riflessione è anche sul piano delle azioni di sviluppo come quello della formazione per esempio, nel quale il soggetto è ancora e troppo spesso un audience a cui indirizzare dei messaggi, dei contenuti.

Ma sappiamo bene da tempo che i modelli di apprendimento più efficaci sono quelli in cui le persone si raccontano fra loro casi di successo o insuccesso. Analizzano insieme problemi e cercano soluzioni.

In tutto questo il leader e il management devono diventare maggiormente abilitativi piuttosto che gestionali. Creare le condizioni nelle quali le persone si attivano fra loro, riuscendo così a dare maggiormente senso alle loro azioni.

Nessuna paura: il leader e il management hanno ancora funzioni sostanziali nelle organizzazioni, solo che devono cambiare modello di azione.

Siano persone fra persone.

 

Alessandro Donadio

@Ale_Donadio

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