La leadership viene prima del leader

di Alessandro Donadio - 2 gennaio 2014

Cara Signora C.                                                                                                       3 Novembre 1958

se si dovesse accorgere che i sintomi del potere si stanno diffondendo intorno a lei, allora abbandoni un po’ del suo potere e consenta agli altri di assumere maggiori responsabilità. Questo le insegnerà qualcosa di molto importante. Gli altri impareranno dal canto loro che maggior potere e maggior influenza portano con sé maggior sofferenza, così come lei sta apprendendo nelle circostanze.

Non si dovrebbe cercare di affermare il proprio potere così a lungo da trovarsi nella situazione di rischiare di dover ricorrere alla prepotenza.

La ricerca costante dell’affermazione del potere lavora contro il potere, ed il potere è tanto più ricercato quanto più si teme di perderlo. 

A perdere potere si guadagna in serenità.

Cordialità

C.G.Jung. 

La leadership e il potere

In questa bella lettera Jung si sofferma su due elementi concernenti al tema del potere:

il primo è legato alla necessità di condividerlo per fare crescere in autoconsapevolezza e responsabilità le persone legate al leader.

Il secondo è il rischio che l’esercizio del potere in questa visione possa scivolare nell’affermazione prevaricante.

Non ci confonda l’uso della parola potere qui. Si capisce bene come Jung lo consideri sia sul piano dello status che su quello operativo. Ma anche su piano etico, che il presidio di un ruolo di potere porta con sé.

Ora si potrebbe obiettare, documentando con un’ampia produzione letteraria, che un conto è il potere tipico dei ruoli formali, ed altro è quello autorevole più in linea con la dimensione della leadership.

Ma questa dicotomia non può essere spinta fino alle estreme conseguenze senza poi immaginare organizzazioni in cui management e leadership siano in capo a soggetti totalmente diversi.

La verità è che le organizzazioni moderne hanno bisogno di leadership nel senso di una dinamica di potere che passa attraverso la capacità di farsi riconoscere autorevoli: sia sul piano tecnico, ma ancor di più su quello gestionale. Ma anche che questa leadership deve essere praticata in modo consapevole dal management che deve intenderla come la skill centrale del proprio sistema di competenze.

Vero è che in tutto il ‘900 abbiamo inteso la leadership come espressione di un’attitudine individuale, nell’accezione che ne dava Max Weber di potere carismatico (dono di Dio).

In questi termini risulta difficile pensarla come una competenza (più una attitudine innata quindi).

Ma negli anni ’90 gli apporti teorici contingentisti e situazionali ci hanno presentato un profilo più operativo di leadership e aiutato a ragionare su modelli di apprendimento di questa dimensione.

Sta di fatto che oggi dobbiamo parlare di leadership come di una competenza ineludibile, che ha a che fare certamente con il potere, ma a questo punto visto come la capacità di “far accadere le cose”.

Evito il richiamo alle tante sfaccettature molto evocative che si possono dare della leadership organizzativa, ma certo una definizione bisogna provare a darla: “la leadership è quell’insieme di forze abilitanti attuate dalla/e persona/e, capaci di creare un contesto in cui le cose accadono”. 

Dimmi che follower hai e ti dico che leader sei

Riprendendo quella letteratura del ‘900 prima richiamata, che descriveva il leader come soggetto capace di attrarre attraverso un carisma affascinatorio, si nota immediatamente come il “follower” sia un elemento assolutamente ininfluente in questo quadro.

Quel leader muove chiunque, senza distinzione. Attraverso la forza del suo potere di influenzamento.

Pur non negando che questa forma di leadership sia ancora viva e vegeta, e capace in ambito sociale di produrre effetti, quello che sappiamo del fenomeno nelle organizzazioni è che sembra avere fatto il suo tempo.

Ed in effetti ciò che è cambiato nel sistema delle relazioni è la connotazione professionale e tecnica che esprime oggi un follower (leggiamo: collaboratore).

Nelle organizzazioni Knowledge intensive, le persone sono sempre più portatrici di un grandissimo elemento di scambio: il sapere, le proprie abilità tecniche e sociali.

Molto spesso oggi i collaboratori hanno un set di competenze alto almeno quanto quello del capo. E certamente hanno una perizia/abilità tecnica più fine data dal fatto che quell’operazione professionale la praticano tutti i giorni e molto di più di chi ha ruoli gestionali.

Insomma il follower può oggi determinare la relazione che si crea con il leader. E il leader non può rinunciare all’apporto che il collaboratore può dargli ogni giorno.

Quindi una leadership carismatica, influenzatrice, può essere giocata sempre meno nella relazione quotidiana con i collaboratori.

Le organizzazioni, le persone, le tecnologie (processi, strumenti) sono profondamente cambiate in questi pochi anni, ed una leadership conduttrice secondo la dimensione novecentesca non è capace di estrarre il valore necessario.

La leadership si fa liquida

Ma dopo tutta questa analisi destruens, resta la domanda con tutta la sua forza: quale leadership nelle organizzazioni del futuro?

Una risposta che non può non risentire del quadro in cui la inseriamo. Se le organizzazioni sono dei sistemi di sapere, dove le persone possiedono alta competenza media, che costruiscono insieme affrontando e risolvendo problemi, la leadership è forte tanto più quanto permette che questa dinamica si svolga appieno.

Insomma non è possibile pensare ad una leadership che non sia maggiormente liquida: capace di adattarsi alle persone, ma anche alle situazioni. Capace di prendere decisioni se serve ma lasciare l’iniziativa al gruppo se questo sta facendo da solo. Una leadership di servizio che si occupa di contesto, eliminando intralci (processi inefficienti), fornendo strumenti adatti allo sviluppo del gruppo.

In effetti il paradosso è quello di una leadership che sembri in qualche caso sparire dove il gruppo sta generando valore, e riapparire quando questo ha bisogno di supporto o aiuto.

In qualche modo ho tratteggiato parte di questo profilo parlando del manager architetto nel post precedente a questo. Lì mi appuntavo sulla componente formale e di ruolo, qui su quella comportamentale e facilitativa. Ma di fatto sono due lati della stessa medaglia.

Rimando anche a quest’altro mio post (Il leader liquido) in cui ho articolato diverse interpretazioni di leadership contemporanea, allo scopo di fornire delle evocazioni.

Ma chiudo dicendo che si tratta di un viaggio che il leader deve avere il coraggio di cominciare, sapendo che opera su un terreno diverso ma con tante opportunità. E che la differenza può essere fatta dalla dedizione che si mette in questa ricerca.

Niente “5 punti” da seguire per essere un buon leader, ma un lavoro su se stessi lungo che si ciba di casi eccellenti, prove ed errori, capacità di ascolto permanente.

Buon viaggio!


Alessandro Donadio

@Ale_Donadio

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