Il knowledge management si fa collaborativo

di Alessandro Donadio - 13 giugno 2014

Abbiamo già visto nei post precedenti come lo scambio di sapere operativo sia oggi la grande risorsa aziendale per risolvere problemi, fare innovazione, gestire la complessità del rapporto con il cliente.

Prima però di capire come possiamo governare e facilitare questo processo di scambio, dobbiamo provare a inquadrare il fenomeno del sapere nelle organizzazioni.

Altrove ho proposto di guardare al knowledge organizzativo come a un perimetro che comprende due dimensioni:

  • lo stock
  • il flow

Il primo è rappresentato da quell’insieme di conoscenza apprese E ritenute efficaci, che si offrono alle persone come strumento di risposta alle domande che tipicamente si pongono nell’attività quotidiana. Escludo da questa dimensione le regole, le compliance, le norme che intendo come un layer ancora superiore: come portato del contesto esterno, dell’ecosistema in cui l’impresa opera.

Qui lo stock è inteso più come l’insieme delle buone pratiche che diventano processo e aiutano le persone ad affrontare la gran parte dell’operatività giornaliera.

La seconda dimensione, il flow, è invece quel processo emergente di costruzione di sapere “fresco”, nato dall’esperienza che le persone fanno nel rispondere a domande professionali e gestionali del tutto nuovo. Piccole sfide che chiedono di informarsi, allargare il campo delle cose che so fare. Ma anche nuovi modelli di relazione fra colleghi, di collaborazione, di attività di team, sollecitati da sfide nuove che non hanno nello stock la risposta adeguata.

Queste due dimensioni si autoalimentano come è evidente.

Lo stock pur configurandosi come un archivio stabile e in qualche modo formale, ancorché facilmente accessibile, non può essere immaginato come intoccabile e immodificabile.

In questo senso il flow diventa la modalità più efficace con cui rinnoviamo e aggiorniamo questo sapere di riferimento.

Volendo provare a fare una schematizzazione il sapere di stock lo troviamo:

  • nelle procedure aziendali;
  • nei documenti di progetto;
  • nei template e format condivisi;
  • nei documenti di analisi.

Mentre il knowledge flow lo troviamo:

  • negli scambi di mail;
  • nei meeting;
  • nelle conversazioni con i clienti.

Insomma il primo sta più nei documenti che cristallizzano dei processi standard, e il secondo nelle conversazioni che accompagnano delle attività quotidiane.

 

KNOWLEDGE MANAGEMENT È COLLABORATIVO

Se quello che abbiamo detto sopra può essere una chiave di lettura valida, si pone a questo punto il tema della “gestione” di questa risorsa (perché riteniamo che la conoscenza condivisa sia la vera risorsa di organizzazioni eccellenti, giusto?!).

Verrebbe da dire che lo stock chiede una gestione centralizzata, di raccolta di tutti quei documenti e dati che diventano processi di guida dei comportamenti eccellenti, e poi la messa a disposizione di questo alle persone che fanno execution.

Ma questa visione sconta un limite piuttosto importante (limite che ha fatto fallire molti dei progetti di knowledge management negli anni ’90): chiede risorse organizzative dedicate a presidio.

La verità è che nessuno in uno studio, come in una grande impresa del resto, può pensare di dedicarsi a questa attività in modo centralizzato e permanente, se non altro perché inefficace allo stato dei fatti (come puoi pensare di leggere tutto quello che succede e tradurlo in strumenti in modo veloce e pertinente?).

Ma questo limite in realtà si offre come un opportunità se collegato poi al tema del knowledge flow.

La questione è come catturare le buone pratiche di soluzione dei problemi, di piccola innovazione che le persone fanno ogni giorno nell’affrontare quello nuove sfide di cui abbiamo detto, e far si che siano loro stesse a “conferirle” nel sistema di stock.

In questo senso ci aiuta il digitale: repository cloud, wiki per scrivere documenti comuni condividendone l’editing, intranet in cui scambiare in modo semplice e immediate conversazioni che risolvono problemi. Tutto questo set di strumenti unito (preceduto direi!) a una cultura della condivisione delle esperienze fa si che lo stock si aggiorni attraverso l’apporto di chi quel sapere situato e operativo lo sta creando nel suo lavorare quotidiano.

 

Quindi il “manager” della conoscenza non serve?

Certo che serve, ma la sua funzione è da una parte quella di fornire gli strumenti con i quali mettere a disposizione lo stock e far fluire il flow. Dall’altra di supportare le persone in questa attività.

Non nascondiamoci che si tratta di un lavoro impegnativo: sollecitare le persone a scrivere “due righe” dopo una buona transazione con un cliente, o a seguito di un processo di ricerca di informazioni complessa che può diventare patrimonio comune, non è cosa da poco: chiede dedizione soprattutto all’inizio. È quindi attività non semplice questa per il manager ma utile, sia perché così si innesca una meccanismo molto forte di conferimento di esperienze e informazioni che dal centro non sarebbe possibile, sia perché si finisce per lavorare in modo indiretto sulla motivazione delle persone: vedere trasformata una esperienza magari faticosa di risoluzione di un problema in una processo che diviene utile ai colleghi, è una ritorno molto potente per la motivazione e il senso di partecipazione.

In questo senso nel titolo del paragrafo ho proposto l’aggettivo “collaborativo”: perché rendiamo il processo diffuso e partecipato.

 

DA DOVE PARTIAMO?

Bisogna essere molto pragmatici e seguire qualche passo preliminare:

  1. fare il “punto zero”: raccogliere quello che c’è a disposizione. Procedure, documenti di interesse, database;
  2. fare un primo passaggio con i collaboratori per verificare con loro la validità di quelle risorse e al limite integrare, scrivere meglio, modificare
  3. poi inserire queste risorse in ambienti digitali che ne garantiscano l’accesso in modo semplice, veloce e oggi necessariamente anche a remoto
  4. una volta che lo stock è pronto dobbiamo abilitare il flow: anche qui servono degli strumenti minimi. Dei format in cui le persone possano descrivere certe loro transazioni, o dati raccolti. I format servono a fornire degli strumenti comuni che le persone possono usare per allineare il modo e il linguaggio. Qui davvero la risorsa digitale è insostituibile sia per fare editing collaborativo (wiki, cloud, ecc…), ma anche per farsi domande reciproche su temi emergenti (chat, forum, blog). Certo qualcuno potrebbe obiettare che per piccoli gruppi che lavorano in stretto contatto fisico strumenti come questi possono essere esagerati. Ma il tema qui non è solo far si che le persone parlino fra loro (lo fanno già in abbondanza!), ma che in qualche modo lascino traccia. Comunque, in ultima analisi, il set di strumenti può variare molto a seconda dell’obiettivo che ci si da in quel momento e anche della road map che si ha in mente per creare il sistema di collaborative knowledge voluto

Sapere Aude!

 

Alessandro Donadio

@Ale_Donadio

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