Creatività vs standardizzazione

di Luca Baiguini - 13 gennaio 2014

Uno dei dibattiti più frequenti nelle organizzazioni (chi parla bene li chiama trade-off, situazioni che implicano una scelta tra due o più possibilità che non possono essere perseguite contemporaneamente) è quello tra creatività e standardizzazione.

È meglio perseguire una strategia che si basa sull’automazione dei processi, oppure rinunciare a una quota di riproducibilità a favore del guizzo creativo?

Non sfuggirà che questa scelta non è propria soltanto delle grandi organizzazioni: anche in un piccolo studio professionale ci si trova spesso di fronte alla domanda.

Qualche anno fa, su Harvard Business Review, Joseph M. Hall e Eric M. Johnson hanno presentato un bell’articolo nel quale hanno risposto, mi pare, in maniera articolata e intelligente a questa questione non banale.

Il titolo è Arte e scienza nella gestione dei processi.
Ne riassumo i concetti principali.

Gli autori partono dalla constatazione che molti manager si sono un po’ fatti prendere la mano dalla questione della standardizzazione dei processi. 
Ci sono, invece, processi che attengono più all’arte che alla scienza, e che difficilmente si lasciano ridurre a modelli riproducibili e standardizzabili.
Le conseguenze di regole troppo rigide sono, in questi casi, calo del potenziale di innovazione, riduzione dell’affidabilità, problemi di performance.
In ogni caso, anche l’errore opposto (trattare come artistici processi che hanno bisogno di standardizzazione) è altrettanto disfunzionale.

Hall e Johnson offrono uno strumento interessante per questa analisi: la matrice di processo.

Le dimensioni in gioco sono:

  1. l’ambiente di processo, che può essere più o meno variabile. Uno degli obiettivi del management scientifico dei processi è proprio la riduzione della variabilità. Ma spesso questa variabilità dell’ambiente è uno degli elementi costitutivi di certi processi. Si pensi, per esempio, alla variabilità in certe tipologie di materie prime. In questi casi, il costo della riduzione può risultare superiori ai benefici. Si distinguono, quindi, processi ad alta o bassa variabilità dell’ambiente;
  2. il valore della variazione degli output per i clienti, che può essere positivo o negativo. Nei casi in cui il valore della variazione degli output è negativo, il cliente apprezza l’omogeneità del prodotto rispetto agli standard stabiliti (si pensi, per esempio, ad un elettrodomestico). Nei casi, invece, in cui il valore della variazione degli output è percepito come positivo, il cliente è ben felice della disomogeneità degli output, che rende il prodotto da lui acquistato un pezzo unico e difficilmente riproducibile e standardizzabile. Si pensi ad uno strumento musicale di pregio: ogni esemplare ha una sonorità unica e inimitabile.

Incrociando queste due dimensioni si ottiene quella che gli autori chiamano la matrice di processo.

Creativita Vs Standardizzazione

Le quattro aree della matrice rappresentano rispettivamente:

  • customizzazione di massa. Il processo scientifico viene utilizzato per creare prodotti customizzati, ma con una limitata e controllabile variabilità nelle personalizzazioni (ad esempio, la configurazione di un’automobile);
  • processi massificati. L’obiettivo di questi processi è l’eliminazione della variabilità degli output, che viene percepita come negativa. In questo caso la discrezionalità artistica va eliminata completamente e va perseguita una strategia di standardizzazione;
  • processi nascenti o frammentati. La richiesta è quella di un prodotto fortemente standardizzato, ma l’ambiente di processo non è ancora pronto per generare questo tipo di prodotto. Questa situazione si presenta tipicamente quando sono presenti nuovi materiali o tecnologie. Questa è una situazione critica: si tratta a questo punto di scegliere se spostarsi verso un processo artistico oppure verso un processo standardizzato;
  • processi artistici. Sono quei processi che utilizzano l’alta variabilità dell’ambiente per creare output differenziati, e questa variabilità del prodotto è apprezzata dal cliente come unicità. In questo caso, il processo non va standardizzato, ma gestito in maniera completamente diversa. Gli autori danno alcune indicazioni sulla gestione di questi processi, che riprenderò in un prossimo post.

La prima domanda da porsi è, quindi: dove si colloca ciascun processo nella matrice? 

E ancora, vi vengono alla mente esempi di processi che si collocano in ciascuno dei quadranti?


Luca Baiguini

@lucabaiguini

 


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LUCA BAIGUINI

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FATTORE UMANO ORGANIZZAZIONI
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Docente di Comportamento Organizzativo al MIP – Politecnico di Milano, tiene corsi e moduli nei Master of Business Administration su Negoziazione, Public Speaking, Team Management e Leadership.

Oltre che con MySolution|Post, collabora con il blog di Harvard Business Review, sia nelle edizioni americana che italiana. Condivide idee e prospettive anche sul suo blog www.lucabaiguini.com


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