Lavoro in team: consenso vs conformismo

di Luca Baiguini - 12 aprile 2016

Nella serie tre di post che si conclude oggi ho focalizzato l’attenzione sui due scelte fondamentali che si trova di fronte chi gestisce un team.

Nel primo ho illustrato in termini generali le due scelte, nel secondo ho cercato di descrivere in profondità la prima: il trade off tra direttività e partecipazione.

Oggi tocca al secondo tema, forse meno intuitivo: quello che ho definito il cul-de sac tra necessità del consenso e rischio di conformismo, dove a un maggiore consenso fa da contraltare il rischio di un pensiero eccessivamente allineato rispetto alle idee e alle soluzioni proposte o appoggiate dal team leader, in cui manca, quindi, una dimensione critica fondamentale; o, viceversa, la presenza di un eccesso di pensiero critico non consente in alcuni casi la costruzione del consenso verso cui orientare l’azione del team.

Gli studiosi delle dinamiche di gruppo utilizzano un termine per descrivere l’eccesso di conformismo in un team: groupthink. Si tratta di un fenomeno psicologico che si verifica quando il desiderio di ridurre il conflitto, di incrementare l’armonia e di fluidificare le relazioni porta il gruppo ad aderire acriticamente al pensiero dominante, sia esso quello del team leader o della maggioranza.

L’autonomia di pensiero, la visione critica, il dissenso vengono sacrificati sull’altare della coesione del gruppo. Questo approccio può portare ad assumere pessime decisioni.

Lo studioso che più di tutti ha analizzato in profondità il fenomeno è stato Irving Janis: ne ha individuato i sintomi, i segni premonitori e alcune modalità di prevenzione.

La voce “groupthink” su Wikipedia li illustra in dettaglio.

Mi soffermo soltanto sui rimedi, per sottolineare tre aspetti interessanti comuni ad alcuni di essi.

Secondo Janis i modi principali per prevenire il groupthink sarebbero:

  1. I team leader dovrebbero assegnare a ciascun partecipante il ruolo di “valutatore critico”. Questo consente a tutti di esprimere liberamente obiezioni e dubbi.
  2. I team leader non dovrebbero esprimere un’opinione quando assegnano un compito al gruppo.
  3. I team leader dovrebbero evitare di partecipare a molti dei momenti di incontro del gruppo, al fine di evitare di influenzare eccessivamente il risultato.
  4. L’organizzazione dovrebbe stabilire che molti gruppi diversi lavorino sullo stesso problema.
  5. Tutte le alternative dovrebbero essere prese in considerazione.
  6. Ogni partecipante dovrebbe discutere le idee del gruppo con persone di fiducia esterne al gruppo stesso
  7. Il gruppo dovrebbe invitare esperti esterni nei meeting. I membri del gruppo dovrebbero essere autorizzati a discutere con gli esperti esterni e a porre loro domande.
  8. Ad almeno un membro del gruppo dovrebbe essere assegnato il ruolo di “avvocato del diavolo”. Questo ruolo dovrebbe essere assegnato ogni volta a una persona diversa.

Alcune riflessioni su questo elenco di rimedi preventivi.

La prima, banale: un team leader dovrebbe essere sanamente diffidente verso un eccesso di consenso e, anche se può sembrare paradossale, stimolare forme di dissenso e di critica. Specie di questi tempi, è utile trattare con diffidenza il pensiero unico. Non è facile: vedere crescere il consenso attorno a sé rappresenta un rinforzo psicologico rispetto all’efficacia della propria leadership.

La seconda: esercitare la leadership su un processo decisionale non significa necessariamente intervenire sul contenuto della decisione, anzi. Spesso è più utile, piuttosto che concentrarsi sul “che cosa” viene deciso, capire “come” si è arrivati alla decisione (come si sono raccolte le informazioni, come sono state elaborate, come si è giunti alle conclusioni). La leadership va esercitata sulla struttura prima che sul contenuto di una decisione.

La terza: spesso esercitare quest’ultimo tipo di leadership significa “liberare” i membri del team dai ruoli dentro cui sono “incapsulati”, fare recitare loro una parte (vedi il punto 1, il punto 3, il punto 8). Stimolare le persone a uscire temporaneamente dai copioni che il ruolo e l’organizzazione impongono può dare sfogo a quel potenziale di critica e dissenso costruttivo che a volte consente di evitare gli errori di valutazione e decisione che il pensiero unico inevitabilmente porta con sé.

 

Luca Baiguini

@lucabaiguini


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LUCA BAIGUINI

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FATTORE UMANO ORGANIZZAZIONI
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Docente di Comportamento Organizzativo al MIP – Politecnico di Milano, tiene corsi e moduli nei Master of Business Administration su Negoziazione, Public Speaking, Team Management e Leadership.

Oltre che con MySolution|Post, collabora con il blog di Harvard Business Review, sia nelle edizioni americana che italiana. Condivide idee e prospettive anche sul suo blog www.lucabaiguini.com


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