Lavoro in team: il trade-off tra direttività e partecipazione

di Luca Baiguini - 4 aprile 2016

Nel mio post precedente ho cercato di argomentare le due scelte fondamentali che chi gestisce un team di lavoro si trova di fronte: il trade-off tra direttività e partecipazione e il cul-de-sac tra crescita del consenso e rischio di conformismo.

Dedico queste righe ad approfondire la prima tra queste scelte.

Innanzitutto, va sfatato il mito secondo cui la partecipazione sia sempre da preferire alla direttività: ci sono molte occasioni nella vita di un team in cui è necessario adottare un comportamento di guida e direzione, e questo comportamento soddisfa perfettamente le aspettative del team e fa crescere la leadership del team manager. Un esempio estremo: in una situazione di emergenza, dalla quale i membri di un gruppo non hanno gli elementi o le competenze per decidere come uscire, sono necessarie da parte del teamleader decisioni rapide e istruzioni precise che il team è chiamato a seguire. Se il teamleader stesso perdesse tempo nel tentativo di favorire la partecipazione, verrebbe percepito come indeciso e incapace di assumersi le proprie responsabilità.

Negli anni ’70 Kenneth Blanchard e Paul Hersey hanno, attraverso il modello della Leadership Situazionale, elencato quattro comportamenti di leadership che, per le loro caratteristiche, disegnano una gradazione che va dal massimo della direttività al massimo della partecipazione.

Eccoli elencati:

  1. Guida: consiste nel dare istruzioni specifiche e dettagliate e nel controllare attentamente l’output e la prestazione;
  2. Persuasione: consiste nello spiegare le decisioni, i processi, i compiti, fornendo ai collaboratori possibilità di chiarimento;
  3. Coinvolgimento: consiste nel creare un contesto nel quale sia possibile scambiarsi le idee e valorizzare le competenze di ciascuno al fine di agevolare l’assunzione delle migliori decisioni possibili per il team;
  4. Delega: consiste nel cedere al collaboratore o al gruppo la responsabilità delle decisioni relative a un determinato compito e della loro attuazione.

La variabile che consente al teamleader di scegliere tra questi comportamenti è il grado di maturità del collaboratore o del gruppo: al crescere della maturità ci si sposta da comportamenti direttivi (guida e persuasione) verso comportamenti che favoriscono la partecipazione (coinvolgimento e delega).

Va sottolineato il fatto, quindi, che tutti questi comportamenti possono essere vissuti dai collaboratori o dal team di lavoro come appropriati o inappropriati a seconda di come i comportamenti stessi risultino adeguati rispetto al grado di maturità percepita del gruppo.

Lo schema che segue illustra come gli stessi comportamenti possano generare nel team percezioni diverse nei due casi.

 

Comportamento

Appropriato

Inappropriato

Guida

Il teamleader sa ciò che vuole, persegue con determinazione gli obiettivi.

Si impone sul gruppo senza creare risentimenti.

Il teamleader si impone perché non ha fiducia nei suoi collaboratori.

È interessato soltanto ai risultati immediati.

Persuasione

Il teamleader sa come motivare i suoi collaboratori. Riserva trattamenti “personalizzati” e spiega le proprie decisioni.

Il teamleader è troppo focalizzato nel cercare di stabilire rapporti positivi con tutti, a volte sembra mancare di chiare linee strategiche. Potrebbe apparire anche come un manipolatore.

Coinvolgimento

Il teamleader ha fiducia nei suoi collaboratori, richiede e valorizza il loro contributo.

È interessato allo sviluppo delle loro capacità.

Il teamleader appare interessato solo all’armonia e talvolta non sembra disposto ad assumersi pienamente le proprie responsabilità, specie quando questo porta a incrinare una relazione.

Delega

Il teamleader permette appropriatamente ai collaboratori di decidere come debba essere svolto un compito, lascia ampi spazi di autonomia.

Il teamleader appare poco impegnato, passivo, al limite assente. Non sembra davvero interessato alle performance e alle relazioni nel gruppo.

 


Come è facile intuire, allora, l’alternarsi funzionale di questi diversi comportamenti ha a che vedere con un gioco di aspettative tra il teamleader e il gruppo, nel quale c’è una comune visione circa il grado di maturità (e, quindi, di autonomia) del gruppo stesso e, di conseguenza, di quale sia il comportamento più funzionale da un lato per raggiungere gli obiettivi di breve periodo, dall’altro per far crescere i collaboratori nella capacità e nella disponibilità ad assumersi crescenti responsabilità.

La conseguenza più evidente è che il teamleader deve, attraverso la propria comunicazione con il gruppo di lavoro, condividere i suoi criteri di valutazione circa la maturità del gruppo rispetto ai compiti assegnati e le sue idee e progetti per far crescere autonomia e responsabilità tra i collaboratori.

 

Luca Baiguini

@lucabaiguini


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LUCA BAIGUINI

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FATTORE UMANO ORGANIZZAZIONI
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Docente di Comportamento Organizzativo al MIP – Politecnico di Milano, tiene corsi e moduli nei Master of Business Administration su Negoziazione, Public Speaking, Team Management e Leadership.

Oltre che con MySolution|Post, collabora con il blog di Harvard Business Review, sia nelle edizioni americana che italiana. Condivide idee e prospettive anche sul suo blog www.lucabaiguini.com


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