Fuga dall’oceano ‘rosso’: le strategie delle PMI più competitive

di Fernando Alberti - 30 luglio 2013

Nonostante la competitività delle nostre piccole e medie imprese (PMI) sia minata da una serie di sfide – come illustrato nei post precedenti – una pluralità di casi ci testimonia come sia possibile incamminarsi verso un vantaggio competitivo duraturo.

Occorre, quindi, interrogarsi su cosa consenta ad alcuni soggetti imprenditoriali di distaccarsi dal cliché delle PMI tradizionali dell’economia italiana e di incamminarsi verso un percorso di fuga da quello che è stato definito – anche in questa Rubrica – un "oceano rosso", ovvero un contesto ostile e sfidante. In particolare, si sono volute approfondire le scelte di quelle PMI che nonostante le sfide accennate abbiano saputo mantenere alti livelli di competitività e quindi di performance. Come proxy del concetto di competitività, quindi di vantaggio competitivo, le indagini si sono concentrare su quelle PMI che per tre anni consecutivi avessero registrato almeno un +50% annuo sulla redditività media delle imprese del loro settore.

Gli studi condotti dalla mia Cattedra in questi anni si sono concentrati, in particolare, sullo scoprire:

  1. quale sia il segreto delle piccole imprese di successo;
  2. quali siano le determinanti della loro competitività.

Per rispondere a queste domande abbiamo condotto una serie di ricerche su campioni statisticamente significativi di PMI per stabilire delle correlazioni nette tra determinanti e performance e abbiamo poi ‘colorato’ i risultati statistici con una serie di studi di caso approfonditi e in diversi settori del made in Italy.

Ci siamo innanzitutto interrogati sulle strategie messe in campo da quelle imprese, seppur di piccola dimensione, che si sono dimostrate in grado di ottenere performance elevate.

A livello strategico corporate, una prima evidenza empirica basata sugli studi condotti, mostra come, sotto le condizioni sfidanti menzionate, le PMI di maggior successo siano quelle capaci di un comportamento strategico chiaramente identificabile, ovvero quello imprenditoriale, teso alla continua scoperta e perseguimento di opportunità. Il successo è, infatti, il frutto di percorsi di sviluppo strategico tesi da un lato alla rigenerazione, ridefinizione e rinnovamento dei business esistenti e dall’altro alla creazione di nuovi business, attraverso il processo imprenditoriale di scoperta e perseguimento di opportunità imprenditoriali.

In particolare, i nostri studi mostrano come delle tre forme di imprenditorialità aziendale possibili (nuovi prodotti, nuovi mercati e diversificazione, ovvero nuovi prodotti su nuovi mercati), solo una risulti essere correlata positivamente e a un livello sufficiente di significatività statistica con la performance. Si tratta dello sviluppo di nuovi prodotti. Lo sviluppo di prodotto – qui indicato come il principale driver di superiori performance  e quindi indice di competitività – può trovare diverse declinazioni. In alcuni casi, si può riscontrare un’innovazione radicale, anche se molto più frequentemente tale percorso di sviluppo assume la forma dell’innovazione incrementale dei prodotti già offerti, che sono continuamente rinnovati nelle loro caratteristiche, funzionalità e varianti. Le innovazioni incrementali di prodotto derivano sia da un costante adattamento alle evoluzioni di mercato, sia da operazioni di leveraging e ricombinazione delle risorse e competenze esistenti, sia, infine, da un’incessante ricerca e sperimentazione ad ampio spettro su materiali, tecnologie, modelli, formati, funzionalità, ecc., anche attraverso l’acquisizione di competenze dall’esterno. In alcuni dei casi di PMI studiati l’incidenza della ricerca e sviluppo sul fatturato raggiunge quasi il 10% e il 15% del capitale umano.

Emerge, inoltre, come tutte le imprese studiate siano impegnate in un’attenta e selettiva gestione della propria base di clienti – quindi del proprio mercato – così da poter concentrare risorse e attenzione su clienti partner con cui sviluppare nuovi prodotti. Alcune hanno ristrutturato il proprio parco clienti scegliendo di diversificarli rispetto ai Paesi in cui si trovano e alla percentuale di fatturato apportata; altri hanno attivato una riduzione selettiva dei clienti serviti abbandonando definitivamente i clienti insolventi, e ponendo regole ferree sui metodi e i mezzi di pagamento.

Alla diffusa internazionalizzazione sul fronte commerciale (dal 50 al 90% del fatturato aziendale) non sempre corrisponde un’internazionalizzazione sul fronte produttivo. Infatti, nonostante i settori del made in Italy abbiano fatto ampio ricorso all’internazionalizzazione della produzione, attraverso processi di delocalizzazione, rilocalizzazione o subfornitura estera, la tendenza rilevata nelle PMI di successo studiate è quella di non considerare così ampiamente la delocalizzazione produttiva, ritenuta essere in antitesi con una strategia di marcata focalizzazione su nicchie globali ad alta qualità/alto prezzo in cui l’effetto country of origin connesso all’Italianità è ancora elemento differenziante. Addirittura, in alcuni casi si registrano operazioni di "delocalizzazione inversa", ovvero linee di produzione estere che vengono portate negli stabilimenti localizzati in Italia.

Contrariamente a quanto sarebbe ovvio pensare, la ricerca mostra che assai raramente le PMI di successo si avviano verso percorsi di diversificazione dell’attività di impresa, che le porterebbe ad allontanarsi dal proprio core business e dal terreno competitivo abitualmente frequentato, nonché dalle competenze specialistiche costruite nel tempo. Tuttavia, in alcuni casi non si esclude anche l’opzione di diversificare il business, soprattutto laddove si intravvedano o opportunità di diversificazione del rischio – bilanciando il portafoglio aziendale in termini di marginalità, volumi e ciclo di vita dei diversi business – ove il core business si trovi in declino o opportunità di estensione delle proprie core competencies su nuovi ambiti applicativi (le cosiddette adiacenze di business) o, infine, laddove si vogliano gestire con equità di coinvolgimento/impegno aziendale alcune dinamiche famigliari.

Si rileva, da ultimo, una costante innovazione di processo, unita a una profonda ri-organizzazione delle risorse e delle competenze aziendali. L’innovazione di processo, tipica delle piccole imprese artigiane specializzate, che dispongono di una forte base di competenze specialistiche, è presente in tutti i casi studiati. Alcune hanno investito moltissimo nella certificazione dei propri prodotti; altre hanno avviato un’ottimizzazione dei processi interni, tesa a velocizzare l’evasione degli ordini dei clienti, ecc.. Sul fronte dei processi, si segnala anche un attento posizionamento nella filiera produttiva, che rappresenta un elemento centrale per sostenere il vantaggio competitivo e il posizionamento su nicchie di mercato con fabbisogni sofisticati. In particolare, una forte integrazione di filiera, con il coinvolgimento di imprese capofila e imprese specializzate, consente un miglior presidio dei tempi di consegna dei prodotti, maggiore rapidità di risposta alle richieste della clientela, interventi tempestivi sul riassortimento, ecc.

Con l’obiettivo di comprendere a fondo le ragioni alla base della competitività delle nostre PMI – pur a fronte delle condizioni sfidanti illustrate – si sono fatti diversi approfondimenti sui tipi di vantaggio competitivo adottati dalle imprese di successo, nonché sugli spazi competitivi scelti, la gestione delle reti di relazioni e delle dinamiche famigliari, tutti temi di cui si discuterà nei prossimi post di questa Rubrica.


Fernando Alberti

@falberti


0 Commenti :

Commento

Captcha

FERNANDO ALBERTI

/media/5745528/alberti_55x55_px.jpg
PICCOLE E MEDIE IMPRESE
Account twitter Account LinkedIn Feed RSS

Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


Cosa ci vuole a ricreare un’altra Silicon Valley?
6 novembre 2015

I “diari” della Silicon Valley
3 novembre 2015

“Riccioli d’oro” e la favola della strategia in azione
30 settembre 2014

ARCHIVIO