Quando la nicchia non è sinonimo di rifugio…

di Fernando Alberti - 17 settembre 2013

La strategia di nicchia, di cui si è ampiamente parlato nel post procedente, ha consentito a quelle Pmi del Made in Italy che l’hanno adottata di ottenere performance elevate ed un qualche grado di protezione dalla competizione sul prezzo, rendendole più competitive attraverso l’attivazione di una pluralità di leve strategiche tese al continuo rinnovamento strategico e all’innovazione dei propri business.

La strategia di nicchia globale porta con sé l’affermazione di un vantaggio competitivo fortemente centrato sulla differenziazione materiale e immateriale del sistema d’offerta, a cui si accompagna la definizione di un ambito competitivo assai ristretto – una nicchia appunto – ad elevata esposizione internazionale. Ciò risulta sostenibile solo a seguito di una marcata focalizzazione su una specifica famiglia di prodotti, rispetto alla quale ci si afferma come leader internazionali grazie a forti differenziali di qualità, design, servizio e reputazione. In termini produttivi, un simile posizionamento implica una forte specializzazione sulle fasi a maggior valore aggiunto, ma anche un controllo esteso della filiera per poter assicurare elevati standard di qualità, servizio e tempestività. Ne consegue un forte sbilanciamento su fornitori e operatori locali – che sappiano valorizzare il patrimonio di conoscenze e tradizioni di elevata qualità che caratterizzano i nostri settori del Made in Italy – piuttosto che un ricorso a fornitori localizzati nei Paesi emergenti. Inoltre, focalizzandosi sul cliente, l’impresa è più capace di rispondere con prontezza ai cambiamenti della domanda. Questo può risultare in una maggiore capacità di mantenere e fidelizzare i propri clienti. Mercati più piccoli implicano un minor numero di concorrenti, in particolare di concorrenti di grandi dimensioni sempre più frequenti tra gli attori dei Paesi asiatici. Uno dei principali vantaggi di una strategia di nicchia è che l’impresa dispone di una base di clientela molto più ridotta, e quindi impara a conoscerla molto meglio. Questo fa sì che l’impresa sia capace di soddisfare molto bene il cliente, che, in cambio, esprime livelli di profittabilità e fedeltà più elevati. La scelta di nicchia può aiutare molte imprese a essere tra coloro in grado di sopravvivere con successo a cambiamenti radicali di settore, come gli shake-out tipici di contesti maturi e ostili come quelli del Made in Italy.

Una simile strategia di nicchia differisce in maniera netta da quella descritta in passato in letteratura e a cui si è spesso attribuita una caratterizzazione difensiva e di sopravvivenza. Quel tipo di strategia di nicchia suggeriva, infatti, un comportamento strategico piuttosto conservativo, soprattutto all’interno di settori maturi, come quelli del Made in Italy. Gli studi da me condotti supportano, invece, alcuni contributi importanti nella letteratura di management e di imprenditorialità che sottolineano come la strategia di nicchia conosca un percorso di progressiva emersione negli ultimi decenni. La crescente globalizzazione dei mercati e le sempre più numerose opportunità derivanti dal progresso tecnologico conducono da una situazione in cui la strategia di nicchia era considerata di stampo prettamente difensivo e marginale – un rifugio – a una in cui se ne rivaluta pienamente la dignità strategica, sottolineandone gli aspetti di proattività, innovazione – o meglio – di imprenditorialità, come testimoniano le Pmi studiate.

La nicchia di mercato tende a divenire il luogo privilegiato nel quale si attua la sfida competitiva e non più uno dei possibili ambiti. Ad affievolirsi marcatamente è invece il concetto di nicchia geografica, di spazio territoriale protetto, in cui l’impresa locale può trovare rifugio dalla competizione internazionale.

La complessità dei mercati mondiali presuppone pertanto che la strategia di nicchia globale debba oggi essere impostata su una duplice base:

  • una proiezione globale: quest’ultima massimizza le economie di campo e le correlate opportunità di apprendimento da estensione geografica, attraverso una micro-segmentazione trasversale del mercato mondiale;
  • un approccio dinamico, anziché statico, alla nicchia: la visione dinamica della strategia di nicchia alimenta una continua tensione verso il mercato, verso la tecnologia e verso i potenziali entranti. Non bisogna, infatti, confondere la focalizzazione su uno solo o pochi prodotti con la staticità dei medesimi. Competere su un unico segmento impone, infatti, di disporre di un’offerta particolarmente attrattiva in termini di differenziazione che può essere ottenuta solo con un continuo miglioramento del prodotto, con il presidio del know-how e delle tecnologie, con l’upgrading continuo del contenuto di servizio al cliente.

Ciò che si registra oggi è, quindi, l’emergere di una strategia di nicchia globale dinamica che costituisce un elemento importante di differenza e forse anche di rottura rispetto alle precedenti concezioni della strategia di nicchia stessa.

La prima connotazione distintiva di questa nuova impostazione strategica è invece la proattività, l’innovazione – o meglio – l’imprenditorialità. Di più, all’interno di tale connotazione proattiva si possono intravedere i tratti della creatività, nel senso dell’attitudine dell’impresa non tanto a scegliere un segmento o un prodotto, quanto piuttosto a crearli ex-novo e costantemente re-inventarli. La seconda caratteristica distintiva della nuova strategia di nicchia riconosce, inoltre, che la globalizzazione dei mercati porta le aziende, seppur di nicchia, a ricercare segmenti analoghi in mercati diversi, che possano essere raggiunti senza costi di adattamento locale. Infine, nelle imprese di nicchia, la continua soluzione di problemi simili origina un accumulo progressivo di conoscenza. L’accumulo di conoscenza o ridondanza, permette di far fronte alla complessità e alla turbolenza ambientali, nonché di acquisire e sostenere un vantaggio competitivo anche nei confronti di concorrenti di qualunque dimensione.

Quali sono, quindi, i fattori importanti per il successo di una strategia di nicchia globale? Dai miei studi emergono chiaramente delle indicazioni su come conquistare il successo all’interno di un contesto maturo e ostile come quello attuale, agendo su tre fronti che sono gli elementi costitutivi del business model di ciascuna impresa: la struttura, il sistema d’offerta e il mercato.

In termini di sistema d’offerta abbiamo visto:

  • sviluppare prodotti specializzati ed innovativi, in linea con i fabbisogni della clientela;
  • creare servizi a sostegno del proprio sistema d’offerta che ne aumentino il valore percepito;
  • conquistarsi elevati livelli di redditività grazie al riconoscimento di un premium-price che possa più che compensare i continui investimenti effettuati nel sostenimento dell’imprenditorialità aziendale.

In termini di mercato:

  • definire porzioni di mercato né troppo piccole (poco redditizie) né troppo grandi (attrattive per la concorrenza) che consentano di posizionarsi in segmenti globali;
  • gestire attentamente e selettivamente la propria clientela, presidiando in particolare il legame con clienti ritenuti partner fondamentali per il continuo rinnovamento strategico e lo sviluppo dell’imprenditorialità aziendale.

    In termini di struttura:

    • presidiare competenze distintive radicate nella storia e nelle tradizioni dell’azienda (e della famiglia) e del suo contesto (ad esempio il distretto industriale);
    • sviluppare una fitta rete di relazioni inter-aziendali finalizzata all’acquisizione di risorse e competenze critiche, capaci di stimolare il rinnovamento strategico e di permetterne la sua efficiente realizzazione.

      In conclusione, tutto ciò consente di affermare che, in taluni ambienti settoriali, le Pmi possono senz’altro ambire alla costruzione di vantaggi competitivi di tipo sostenibile, attraverso percorsi di rinnovamento strategico tesi alla definizione di una strategia di nicchia globale e che costruiscano sulle caratteristiche stesse assicurate dalla loro dimensione. Tali considerazioni, tuttavia, non devono essere accolte in modo semplicistico. Molti imprenditori rimarcano al proposito numerose difficoltà incontrate nella ricerca di equilibri multipli che consentano la realizzazione efficace di una simile strategia. Per una Pmi, infatti, l’internazionalizzazione è un percorso non sempre agevole, che amplia il panorama dei mercati serviti, ma anche la varietà delle minacce, e rispetto al quale è critica la valutazione del mercato target e delle sue caratteristiche, delle modalità e dei tempi opportuni di ingresso. Al tempo stesso, la focalizzazione deve essere attuata senza disperdere o abbandonare le proprie competenze distintive.

      La costruzione di un vantaggio competitivo di differenziazione è realizzabile con una grande attenzione al contenimento dei costi della differenziazione stessa; inoltre il controllo della filiera produttiva è sviluppabile solo valutando attentamente il trade off fra costi di transazione e costi di coordinamento.

      Infine, l’orientamento al continuo sviluppo del prodotto si deve concretizzare in un comportamento orientato all’innovazione, ma comunque capace di non tralasciare le criticità della gestione ordinaria.

      In altre parole la strategia di nicchia globale e la propensione verso l’imprenditorialità aziendale non devono essere perseguiti in modo opportunistico o come risposta di breve termine alle crescenti pressioni competitive, ma, allo scopo di costruire un vantaggio solido e duraturo, devono necessariamente insistere su un disegno strategico coerente con le caratteristiche portanti dell’impresa e orientato al medio termine.


      Fernando Alberti

      @falberti


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      FERNANDO ALBERTI

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      Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

      È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

      Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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