Strategie di nicchia per le PMI del made in Italy

di Fernando Alberti - 12 settembre 2013

In termini generali, il quadro che emerge dallo studio sui contenuti delle scelte imprenditoriali adottate dalle PMI di successo studiate dalla mia Cattedra rivela una forte convergenza verso un comportamento imprenditoriale dai chiari contenuti, ovvero teso al posizionamento in nicchie globali.

Cosa si intende per nicchia e cos’è una strategia di nicchia?

Vi è un’ampia varietà di definizioni relativamente a cosa si debba intendere con il concetto di nicchia di mercato e di strategia di nicchia. Una nicchia di mercato si caratterizza per:

  • clienti con un set specifico di fabbisogni;
  • clienti propensi a pagare un premium price per prodotti/servizi capaci di soddisfare adeguatamente i loro bisogni;
  • bassa attrattività del segmento agli occhi di nuovi concorrenti;
  • forti economie di specializzazione;
  • potenzialità di crescita in termini dimensionali e di profitto.

 

Da un punto di vista strategico, una strategia di nicchia è definibile come l’enfasi su un particolare fabbisogno o su un segmento geografico, demografico o di prodotto.

Vi sono molte ragioni per implementare una strategia di nicchia e molte sono riconducibili al profitto: vi sono «riches in niches» - dice un vecchio adagio della strategia - ovvero vi è redditività nei mercati di nicchia. Uno studio condotto su centinaia di business unit di diversi settori da parte dello Strategic Planning Institute, mostra come il ritorno sugli investimenti in mercati di nicchia sia in media del 27% contro l’11% dei mercati di massa. Ma, al di là del profitto, vi sono altre ragioni per le quali le imprese implementano strategie di nicchia. Focalizzandosi sul cliente, l’impresa è più capace di rispondere con prontezza ai cambiamenti della domanda. Questo può risultare in una maggiore capacità di mantenere e fidelizzare i propri clienti. Inoltre, mercati più piccoli implicano un minor numero di concorrenti, in particolare di concorrenti di grandi dimensioni sempre più frequenti tra gli attori dei paesi asiatici. Uno dei principali vantaggi di una strategia di nicchia è che l’impresa dispone di una base di clientela molto più ridotta, e quindi impara a conoscerla molto meglio. Questo fa sì che l’impresa sia capace di soddisfare molto bene il cliente, che, in cambio, esprime livelli di profittabilità e fedeltà più elevati. Da ultimo, la scelta di nicchia può aiutare molte imprese ad essere tra coloro in grado di sopravvivere con successo a cambiamenti radicali di settore.

Accanto ai numerosi vantaggi, vi sono certamente altrettanti svantaggi derivanti da un posizionamento di nicchia. La PMI che opera in un’unica nicchia globale presenta alcuni punti di debolezza specifici rispetto ai concorrenti che attuano strategie orientate a più segmenti. A tale proposito si può citare la debolezza di fronte ad eventuali pratiche di cross subsidization poste in essere da concorrenti che operano in una logica di portafoglio, finanziando business di nicchia in perdita con business mass market profittevoli. Inoltre, uno svantaggio tipico delle PMI di nicchia può essere rappresentato dall’elevato grado di esposizione al rischio tecnologico e di mercato tipico delle imprese non diversificate.

Occorre, tuttavia, interrogarsi non solo su un possibile repertorio di strategie di nicchia (o meglio di focalizzazione) di successo, ma anche sulle condizioni per la loro sostenibilità nel tempo, perché ci si possa avviare verso una scelta di nicchia. Per quanto attiene le possibilità di focalizzazione, si può identificare una grande varietà di forme, riconducibili a tre modelli:

  • le strategie di focalizzazione su segmenti caratterizzati da alta qualità/alto prezzo;
  • le strategie di focalizzazione di fase;
  • le strategie di focalizzazione su nicchie internazionali.

 

Il primo modello riflette la situazione di numerose PMI nate dai distretti industriali e impegnate in settori tradizionali dell’economia italiana. Si tratta di una strategia imperniata su un’attenta comprensione dei bisogni dei clienti e caratterizzata da elevati contenuti di differenziazione (qualità intrinseca del prodotto, immagine, esclusività del know-how, livello di servizio), accompagnati da politiche di premium-price. Il secondo modello riflette la situazione di imprese che hanno focalizzato la propria strategia su una specifica fase del ciclo produttivo, avendo maturato specifiche competenze sul piano dell’efficienza, sul contenuto di servizio (inteso come flessibilità produttiva, tempi di lavorazione e così via) e sulla qualità della lavorazione. Si tratta, dunque, di una vera e propria “eccellenza di fase”. Da ultimo vi è il modello fondato sulle strategie di focalizzazione su nicchie globali. Si tratta di strategie sostenute dagli opportuni investimenti in innovazione di prodotto e di processo, dalla gestione dell’immagine aziendale e dagli effetti sinergici sviluppati con altre imprese locali.

Per quanto attiene le condizioni di sostenibilità della focalizzazione, due sembrano essere le aree di riflessione: la sostenibilità nei confronti degli attacchi degli imitatori e dei concorrenti e l’attrattività strutturale del segmento. La prima dimensione rappresenta il principale problema strategico di molte imprese focalizzate su nicchie di mercato. Il rischio è, ovviamente, quello di un attacco di un concorrente che voglia essere parte di una nicchia profittevole. La seconda dimensione attiene, invece, all’attrattività strutturale del segmento, alla minaccia di una sua sostituzione e, più in generale, alle dinamiche evolutive di medio-lungo periodo. In non pochi casi, le nicchie hanno finito per ridursi strutturalmente in relazione alla contrazione della domanda, a un cambiamento nelle preferenze dei clienti, alla evoluzione delle tecnologie, alle scelte di integrazione attuate da imprese a valle o a monte del ciclo produttivo, all’azione di concorrenti internazionali e così via.

Quali sono, dunque, i fattori importanti per il successo di una strategia di nicchia?

Uno dei fattori più importanti per il successo di una strategia di nicchia ha a che fare con la dimensione relazionale della strategia d’impresa, in quanto legami forti e duraturi possono contribuire a costruire barriere che impediscano a potenziali concorrenti di entrare e a sostenere la redditività di lungo periodo così come il presidio della clientela. Nel marketing di nicchia, un’impresa non vende solo il suo prodotto, ma vende anche e soprattutto se stessa, con i suoi valori, la sua immagine e il suo marchio.

Molti studiosi si sono concentrati sui fattori alla base del successo delle strategie di nicchia. Essi sono sintetizzabili in alcuni elementi essenziali per competere con successo in nicchie di mercato:

  • la realizzazione di prodotti specializzati ed innovativi, in linea con i fabbisogni della clientela;
  • la creazione di servizi a sostegno del proprio sistema d’offerta che aumentino il valore percepito;
  • la definizione di porzioni di mercato né troppo piccole (poco redditizie) né troppo grandi (attrattive per la concorrenza) che consentano di posizionarsi in segmenti globali;
  • la comprensione e la dedizione nei confronti del cliente della nicchia;
  • il presidio di competenze distintive radicate nella storia e nelle tradizioni dell’azienda e del suo contesto;
  • l’abilità di competere sull’innovazione continua e la tecnologia, al fine di incrementare il valore per i clienti;
  • la possibilità di raggiungere elevati livelli di redditività grazie al riconoscimento di un premium-price.

 

A ciò si aggiunga – per gli operatori di nicchia che operano nella fasi a valle della filiera – un ulteriore fattore di successo, ovvero la comunicazione e il brand.

 

Fernando Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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