Qual è il segreto delle PMI di successo?

di Fernando Alberti - 3 settembre 2013

Nell’ultimo post di questa Rubrica prima della pausa estiva, ci siamo interrogati su cosa consenta ad alcune PMI dei settori tipici dell’economia italiana di sfuggire alla bassa competitività del sistema-Paese e del contesto industriale e incamminarsi verso percorsi di successo competitivo nazionale e internazionale.

Il successo delle PMI del Made in Italy studiate dalla mia Cattedra è il frutto di processi di imprenditorialità aziendale, caratterizzati dall’abbandono dello status quo e dall’avvio di percorsi sfidanti. Ciò significa sostanzialmente due cose:

  • da un lato un orientamento strategico imprenditoriale, quindi caratterizzato da innovatività, proattività e propensione al rischio e non da allineamento alle prassi consolidate del settore, cosa che sarebbe senza dubbio più comoda ma che non potrebbe che condurre a una progressiva selezione della specie;
  • dall'altro, e ancor più importante, una crescita imprenditoriale, fondata sulla continua identificazione e sfruttamento di opportunità di sviluppo di nuove attività economiche (di prodotto, di mercato e di processo).

Si tratta – giova ricordarlo – sia di studi fondati su campioni statisticamente rappresentativi di PMI italiane sia di una serie di casi di studio approfonditi e longitudinali nel tempo. In tutti i casi, ci siamo concentrati su PMI che avessero un differenziale di redditività di almeno il 50% per tre anni consecutivi rispetto alla media delle imprese del loro settore.

Alla base del successo delle PMI oggetto dei nostri studi non vi sono solo scelte che potremmo definire ‘corporate’ – ovvero di definizione e ridefinizione del portafoglio di business, della struttura organizzativa, della governance e dell’assetto finanziario-patrimoniale, ecc. – ma anche importanti scelte effettuate a livello ‘business’, ovvero a livello di strategia competitiva.

Le nostre ricerche mostrano, infatti, che il successo competitivo si abbina sempre a un vantaggio competitivo che valorizza la differenziazione del sistema d’offerta. Certamente si registrano profili di differenziazione variegati: in alcuni casi ci si differenzia attraverso lo stile, il contenuto di moda e/o il design, il marchio, ecc.; in altri attraverso livelli di servizio qualitativamente superiori, l’affidabilità o un’elevata velocità di risposta alle esigenze della clientela; in altri ancora attraverso livelli molto elevati di qualità di prodotto, contenuto tecnologico, ecc.. La differenziazione in molti casi è sostenuta dall’ampiezza o dalla profondità della gamma.

Se, dunque, dietro al successo competitivo delle PMI studiate vi è sempre e comunque un vantaggio di differenziazione robusto, ciò avviene pure a fronte di un serrato controllo dei costi e dell’efficienza aziendale. Il perseguimento di un vantaggio di differenziazione, infatti, non esclude una forte attenzione al contenimento dei costi, che sono costantemente contenuti attraverso leve gestionali complementari alla scelta di differenziazione. Ciò viene effettuato non solo ricercando continuamente, a parità di qualità e affidabilità, i migliori prezzi di acquisto di materie prime, servizi e energia ma anche adottando dei sistemi informativi di analisi e controllo dei costi.

La strategia competitiva perseguita dai casi studiati è, dunque, il frutto di una serie di scelte fatte, di opzioni strategiche perseguite, di percorsi di sviluppo intrapresi. Si tratta di percorsi di progressiva attenzione e focalizzazione su risorse che presentano innanzitutto due caratteristiche fondamentali ai fini di stabilire il vantaggio competitivo: sono scarse nel settore (competenze distintive, know-how specialistico, reputazione e immagine di marca, presidio della filiera e tradizione e cultura di prodotto) e rilevanti (ovvero capaci di rispondere alle mutevoli e selettive richieste della clientela). Tale vantaggio è poi mantenuto attraverso scelte organizzative ad hoc e mettendo in campo processi di integrazione o quasi integrazione verticale per il controllo della filiera. A ciò si unisce la straordinaria capacità di costruire e utilizzare reti di competenze extra-aziendali, attraverso i propri partner e fornitori. È ancora assai rilevante il radicamento all’interno di un distretto industriale, in termini di accesso sia all’expertise produttivo locale, che si fonda su una conoscenza di tipo tacito, sia a una rete di relazioni con le principali imprese specializzate lungo la filiera. Si tratta, quindi, di risorse non trasferibili, non imitabili e durevoli. Da ultimo, il vantaggio competitivo acquisito è sfruttato esplorando e penetrando i mercati internazionali, grazie all’immagine, alla tradizione, alle relazioni di partnership e alla reputazione costruita negli anni. Si tratta in questo caso di risorse immateriali, che si sostanziano in potere contrattuale, influenza relazionale e reputazione.

Occorre, da ultimo, sottolineare come per il sostegno del vantaggio competitivo delle PMI di successo studiate sia stato importante mettere in campo dapprima un processo di progressiva ridefinizione e focalizzazione sul proprio core business e, solo in seconda battuta, investire nello sviluppo del prodotto, con innovazioni crescenti, e, infine, allargare lo spettro del mercato su fronti internazionali, procedendo parallelamente a una riduzione dei clienti marginali.

Riassumendo, quindi, quanto detto in questo e nel post precedente, l’evidenza empirica da noi raccolta sembra dunque suggerire l’emergere di un pattern comune – non mi piace chiamarla ‘ricetta’ strategica – circa le leve utilizzate dalle PMI del Made in Italy per essere competitive e quindi di successo:

  • la focalizzazione sul core business, a fronte di processi di ristrutturazione organizzativa, abbinati a una focalizzazione di prodotto e di mercato, su segmenti specifici nazionali e internazionali;
  • una forte proiezione internazionale, soprattutto sul fronte commerciale;
  • la costruzione di un vantaggio competitivo di differenziazione che non dimentica una contemporanea attenzione ai costi, attraverso uno stretto controllo dell’efficienza produttiva e del contenimento dei costi della complessità gestionale;
  • la forte integrazione lungo la filiera, che consente sia il sostenimento del vantaggio di differenziazione, spesso fondato sull’alta qualità produttiva, sui servizi offerti e sui tempi di risposta al mercato, sia il contenimento dei costi e il recupero di marginalità;
  • la strategia di focalizzazione e di differenziazione, fondata su una specifica famiglia di prodotti con alta profondità di gamma, sostenuta da una continua innovazione ad ampio spettro, sia di prodotto sia di processo;
  • la produzione locale prevalente, unita ad una attenzione globale verso le opportunità che si possono presentare sui mercati internazionali.

A queste scelte più di natura strategica si affiancano alcuni elementi di cultura imprenditoriale altrettanto importanti per spiegare il successo delle PMI studiate. Si tratta, ad esempio dell'attenzione a interpretare e ad anticipare le direttrici di sviluppo dei mercati di riferimento, a capire quali prodotti verranno richiesti, la passione per l'aspetto tecnico ed estetico del prodotto e il suo sviluppo, la tensione all'affermazione di un marchio rappresentativo di una famiglia, la vocazione a conoscere e penetrare i mercati esteri attraverso il contatto diretto con i potenziali clienti oltre i confini nazionali. Inoltre, le PMI di successo studiate si caratterizzano per una forte attenzione alle risorse umane, ritenute un elemento fondamentale sia per il mantenimento delle competenze tecnico-produttive sia per l’irrobustimento dello spirito creativo e dei processi di imprenditorialità aziendale. Infine, si rileva – come si avrà modo di illustrare approfonditamente in un prossimo post di questa Rubrica – una gestione sapiente della sovrapposizione istituzionale tra famiglia e impresa, spesso procedendo verso modelli di impresa famigliare allargata o aperta, quando non verso operazioni di progressiva managerializzazione.

Fernando Alberti

@falberti


2 Commenti :

Inviato da luca cavenaghi il 3 settembre 2013 alle 12:31

Come sempre lettura molto interessante. Focalizzazione, differenziazione ed integrazione mi sembrano le parole chiave. L'appiattimento e il non aggiornamento della propria offerta di prodotti e servizi porta a confrontarsi sui prezzi e non è una competizione a cui fa piacere partecipare. Internazionalizzazione è un altro concetto importante. Non è facile, per nulla, ma è proprio questo che fa la differenza....

Inviato da enrico perversi il 10 settembre 2013 alle 15:45

molto interessante, in particolare il percorso verso la differenziazione condotto attraverso la sperimentazione e la vicinanza al mercato. Questo tema, che riguarda la capacità di esplorare vie nuove, mi sembra decisivo in questa contingenza economica dove le esperienza passate non ci soccorrono più.

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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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