"Assorbire e ricombinare" è una cosa da imparare!

di Fernando Alberti - 8 ottobre 2013

Come discusso nel post precedente, il segreto della competitività delle Pmi studiate sta nella innovazione di prodotto condotta in forma aperta (open innovation). Perché ciò sia possibile occorre chiaramente mettere in campo condizioni organizzative specifiche.

In primo luogo, occorre presidiare la propria dotazione di risorse e competenze, indispensabili perché nuove opportunità imprenditoriali possano essere scoperte e perseguite. Sicuramente la dotazione di capitale fisico – ovvero capitali, tecnologie, beni materiali e facilities di varia natura – riveste un ruolo importante. In uno dei casi studiati, la forte capitalizzazione consente all’azienda annualmente di investire in risorse, tecnologie, ricerca e sviluppo, cosa che le aziende meno capitalizzate non riescono a fare e ciò consente una grande flessibilità e dinamicità d’azione che fa guadagnare all’azienda vantaggi temporali. In un altro caso, l’acquisto di impianti capaci di un nuovo tipo di finissaggio ha consentito di sconvolgere il mercato di riferimento con una nuova modalità di rifinire i tessuti dei clienti e di ottenere un vantaggio competitivo duraturo. Diverse sono le aziende che hanno deciso, nonostante il periodo di congiuntura economica negativa, di investire nell’acquisizione di nuovi impianti produttivi.

Tuttavia, è sempre più sul capitale umano e su quello intellettuale che si gioca la competizione. I casi di successo mostrano come sul fronte del capitale umano sia importante assicurare la qualità non solo della compagine imprenditoriale e del management, ma più in generale dell’intera organizzazione, presidiando la varietà di profili, competenze e visioni. In tutti i casi, la famiglia e il territorio giocano ancora ruoli centrali in termini di qualità del capitale umano.

Sul fronte del capitale intellettuale, occorre senz’altro dominare il know-how specifico di settore e di filiera, ma soprattutto presidiare le competenze distintive dell’impresa e costruire sulle routine organizzative chiave (per esempio, lo sviluppo di nuovi prodotti, la ricerca e sviluppo, il coordinamento della rete di fornitori e partner strategici, la definizione di architetture produttive uniche).

In secondo luogo, occorre dotarsi di modelli organizzativi che consentano da un lato di acquisire risorse e competenze dall’esterno e dall’altro di facilitare l’interconnessione organizzativa e processi strategici decentralizzati e partecipativi, condizioni indispensabili per la ricombinazione di risorse e competenze. I casi studiati danno evidenza del fatto che la competitività sia il frutto dell’incessante innovazione di prodotto, ma anche che tali imprese le hanno saputo cogliere grazie a due caratteristiche organizzative cruciali:

  1. l’absorptive capacity: la capacità di assorbire costantemente risorse e competenze dal contesto settoriale locale – in cui si ha una sedimentazione di saperi taciti e abilità idiosincratiche – ma anche dal più ampio ambiente esterno, nutrendo, rinforzando e ravvivando costantemente lo stock di risorse e competenze aziendali;
  2. la combinative capability: la capacità di ricombinare sapientemente risorse e competenze prettamente tradizionali con prassi, tecnologie e asset provenienti da ambiti industriali e geografici distanti.

Sul primo fronte (assorbire), le imprese analizzate si caratterizzano per avere adottato svariati meccanismi per l’acquisizione delle risorse e competenze necessarie per la realizzazione dei loro processi di crescita imprenditoriale. Per esempio, nel caso di un’azienda della cosmesi, l’acquisizione di nuove competenze è assicurata dai tecnici che sono collaboratori impegnati nei corsi di formazione agli operatori della cosmesi e ai tecnici locali per l’applicazione dei prodotti e in generale l'aggiornamento continuo sull’applicazione dei prodotti stessi. In generale, si registra: l’uso di adeguate politiche di formazione a tutti i livelli organizzativi, tese ad aggiornare costantemente la cultura aziendale; l’assunzione di personale qualificato anche e soprattutto dall’esterno del settore o del territorio di riferimento, che consenta il rinnovamento del management team; l’attivazione di una pluralità di legami (accordi, alleanze e network) con altre imprese, università ed enti di ricerca, tesi all’apprendimento inter-organizzativo; l’attivazione di ruoli organizzativi di gate-keeping e boundary-spanning, ovvero ruoli e funzioni preposte alla gestione delle relazioni chiave con i soggetti esterni più importanti e di apertura su fonti significative di informazioni e conoscenza esterne all’impresa (per esempio, la gestione dei rapporti di subfornitura; la gestione delle rete di designer, progettisti e creativi esterni; l’attivazione di progetti con istituti di ricerca e formazione; la creazione di centri studi, osservatori di settore, ecc.; la creazione di laboratori o centri di ricerca; l’uso di sistemi di customer relationship management; la creazione di piattaforme IT per la business intelligence, ecc.).

Sul secondo fronte (ricombinare), si tratta di adottare meccanismi organizzativi ad hoc sia a livello strategico (con processi strategici decentralizzati, partecipativi, flessibili e informali capaci di stimolare l’innovazione), sia a livello funzionale (con meccanismi di coordinamento intra- e inter-funzionali, quali per esempio piattaforme IT, procedure condivise, ruoli di cerniera organizzativa, responsabilità organizzative trasversali, momenti di confronto e apprendimento congiunto). Ne è un esempio un’azienda che ha dato vita già negli anni Novanta a un’iniziativa di riorganizzazione interna sulle basi della cosiddetta lean production, per creare efficienza a livello di processi produttivi e gestionali e quindi un miglioramento dei risultati aziendali reddituali. Più in generale, tutte le imprese studiate hanno una cultura organizzativa che beneficia della presenza della famiglia o delle piccole dimensioni aziendali. I processi di decisione strategica sono spesso altamente partecipati, informali, flessibili e decentralizzati all’interno dell’organizzazione. Parimenti, alcuni ruoli organizzativi – in special modo legati alla compagine imprenditoriale – non sono ben definiti all’interno dell’organizzazione e consentono posizioni trasversali e di cerniera organizzativa. Tutto ciò facilita il fluire di risorse e competenze nell’organizzazione e quindi la capacità di ricombinarle in maniera innovativa.

In sintesi, perché l'innovazione diventi una capacità sistematica, piuttosto che un evento occasionale, è necessario sviluppare capacità dinamiche, intese come l'attitudine delle imprese a modificare il loro stesso modo di operare per adattarsi al cambiamento esterno. In particolare, si è notato che le PMI più competitive sono quelle dotate di capacità di assorbimento e di ricombinazione di conoscenza interna ed esterna all’azienda, al settore e al territorio in pura logica di open innovation. Tali capacità risultano da una combinazione di competenze, ruoli, meccanismi organizzativi, strumenti tecnologici e metodi combinati con un’opportuna impostazione strategica e con una nuova cultura aziendale che facilitano i flussi di conoscenza dall’esterno all’interno.


Fernando Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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