Strategie di open innovation nelle Pmi

di Fernando Alberti - 1 ottobre 2013

In questa rubrica ci siamo occupati di come alcune Pmi, nonostante le grandi sfide di contesto e la crisi generalizzata, abbiano saputo conquistare e mantenere alti livelli di competitività. In particolare, ciò è stato possibile valorizzando in modo creativo le conoscenze e le competenze accessibili a livello territoriale attraverso la loro ricombinazione con nuove conoscenze provenienti da ambiti esterni, attivando strategie di innovazione di prodotto capaci di travalicare i confini dell’azienda stessa e configurare dei veri e propri modelli di open innovation.

Per anni, la logica della closed innovation è stata tacitamente considerata come il modello unico dell’innovazione e come la forma più sicura per portare nuove idee sul mercato. Secondo il modello della closed innovation, l’azienda deve tendenzialmente evitare ogni contatto con l’esterno nel suo processo di innovazione, questo al fine di scongiurare il rischio che le risorse investite in innovazione possano essere disperse all’esterno e per questo motivo favorire alcuni competitor. Le risorse e le competenze interne sono dunque le uniche impiegate ed impiegabili durante questo processo.

Per converso, Henry Chesbrough, promotore del paradigma open innovation, sostiene che l’azienda nell’ambito della propria attività di produzione dell’innovazione non possa più fare soltanto ricorso alle proprie forze interne, ma debba ricorrere anche a fonti esterne, dove poter raccogliere idee e tecnologie per favorire la propria crescita. Questa attività, ovviamente non è volta esclusivamente al prelievo di quanto serve, ma è un vero e proprio flusso di informazioni in entrata ed uscita con lo scopo di migliorare la capacità di fare innovazione di entrambe le parti potendo così raggiungere in modo più efficiente il mercato.

La ricerca sull’open innovation si è prevalentemente concentrata sulle imprese di grandi dimensioni e sui settori ad alta tecnologia. A seguito della diffusione del fenomeno, però, l'attenzione si è andata allargando ai settori maturi e alle Pmi. Open innovation significa quindi cogliere le opportunità che si prospettano alle aziende sfruttando idee e tecnologie esterne, permettendo di scambiare con altre realtà le proprie conoscenze. La capacità di innovazione sistematica diviene, quindi, una combinazione di capacità interne e capacità di relazionarsi e collaborare con attori esterni. Alla base del concetto di open innovation vi è, dunque, la condivisione di conoscenza.

La conoscenza assume un ruolo centrale nel processo di scoperta e perseguimento di opportunità imprenditoriali, siano esse di prodotto, processo o mercato. Gli studi condotti dalla mia Cattedra ancora una volta danno conforto anche su questo fronte e mostrano come sia la disponibilità che la condivisione di conoscenza siano positivamente correlate con la competitività delle Pmi ad un livello statisticamente significativo. Questo risultato non stupisce alla luce degli insegnamenti dell’approccio imprenditoriale fondato sulla conoscenza. Ciò che colpisce di più è che la condivisione di conoscenza sia maggiormente correlata con la competitività di quanto non lo sia la disponibilità di conoscenza, in pura logica open innovation. Questo significa che sebbene la disponibilità di conoscenza sia necessaria, è la sua condivisione con altre imprese (fornitori, clienti, partner, distributori nazionali e internazionali, università, ecc.) che può davvero incrementare la performance.

La condivisione di conoscenza può assumere diverse forme, come ci testimoniano i casi studiati. Lo sviluppo di prodotto passa attraverso la conoscenza che le imprese hanno accumulato in decadi di specializzazione di prodotto e di focalizzazione su uno specifico business. In tal senso, la presenza della famiglia ricopre in alcuni casi un ruolo cruciale nel processo di sedimentazione della conoscenza specifica di prodotto e settore. Ad esempio, un’azienda di origine familiare, passata attraverso un processo di management-buy-out, ha però preservato la permanenza in azienda di un membro della famiglia ritenuto cruciale per le sue competenze specifiche sullo sviluppo di prodotto e memoria storica dell’azienda.

La disponibilità di conoscenza è, dunque, necessaria ed è confermata dall’analisi dei casi, ma la condivisione di conoscenza è ancor più necessaria per ottenere superiori performance. Anche la condivisione di conoscenza può assumere diverse forme. La famiglia proprietaria di una delle aziende studiate possiede una piccola holding (portfolio company) che controlla ciascun fornitore chiave coinvolto nella filiera del prodotto. Un’altra azienda condivide con i suoi fornitori lo studio di nuove proprietà e caratteristiche del suo prodotto brevettato e con i suoi clienti lo studio del mercato e di nuovi utilizzi/applicazioni di prodotto. Un’altra azienda sottolinea come la creazione di nuovi prodotti avvenga su specifiche del cliente, lavorando in partnership (che durano anche sei mesi) con il cliente straniero, come nel caso di Airbus, con cui ci si scambia know how tecnico. Un altro caso è rappresentato da un’azienda che lavora il carbonio per importanti case automobilistiche con le quali è in atto una continua condivisione di conoscenze.

Si è voluto, infine, condurre un approfondimento sul tipo di conoscenza, di mercato e tecnologica, posseduta e scambiata dalle imprese. I nostri studi mostrano che sia la conoscenza di mercato che quella tecnologica sono positivamente correlate, a un adeguato livello di significatività statistica, con l’innovazione di prodotto, seppur con gradi diversi. L’innovazione di prodotto si conferma quindi un processo che necessita della disponibilità di competenze e informazioni eterogenee. Ciò che stupisce, invece, è che sia la conoscenza di mercato a essere maggiormente correlata con l’innovazione di prodotto e non la conoscenza tecnologica. Comprendere i fabbisogni del mercato è evidentemente molto più importante in quei contesti industriali caratterizzati da condizioni di maturità ove il mercato ha smesso di crescere. La conoscenza di mercato è sostenuta e rinforzata attraverso lo sviluppo di prodotto di concerto con i principali fornitori, clienti, distributori, progettisti, designer, ma anche attraverso l’attiva partecipazione a fiere di settore, eventi di settore e incontri ove apprendere in anticipo ciò che il mercato domanderà.

I nostri studi hanno, infine, messo in luce come si configurino ruoli diversi nei processi di condivisione e gestione della conoscenza ai fini dell’innovazione aperta di prodotto. La letteratura ci suggerisce come all’interno di una rete di imprese tali ruoli possano assumere varie configurazioni:

  • il coordinator, ovvero un soggetto della rete capace di gestire flussi di risorse e competenze tra soggetti omogenei;
  • il representative, ovvero un soggetto capace di interfacciarsi con soggetti diversi da sé, facendosi rappresentante di istanze, conoscenze e informazioni di altri soggetti ad esso connessi;
  • il gatekeeper, ovvero il soggetto che costituisce il punto di snodo, di ingresso di altre reti;
  • il liaison, ovvero il soggetto che consente il legame tra soggetti che difficilmente instaurerebbero legami di rete tra loro per varie ragioni (di mancata conoscenza, assenza di fiducia, incompatibilità, lontananza, ecc.) e che grazie al broker possono partecipare alla stessa rete;
  • il consultant, ovvero un broker che prende risorse e competenze da un soggetto della rete e li rende accessibili ad un altro soggetto della rete stessa.

Ciò che emerge dalle nostre ricerche è che le imprese e le istituzioni ricoprono ruoli di gestione e condivisione della conoscenza differenti in funzione del tipo di conoscenza scambiata, sia essa tecnologica o di mercato. Nel caso della conoscenza tecnica-tecnologica le imprese di maggiore dimensione guidano le Pmi, gestiscono flussi di conoscenza sulla compatibilità tecnologica e trasferiscono expertise tecnologico da e verso Pmi e istituti di ricerca. Operano, quindi, come consultant, impollinando le Pmi con nuova conoscenza tecnologica, e come liaison, traducendo la conoscenza tra centri di ricerca, università e reti di subfornitura. Sul fronte della conoscenza di mercato, invece, questi ruoli sono ricoperti dalle università, dai centri di ricerca e dai centri servizi, che diventano soggetti cruciali per aprire la rete a un costante aggiornamento di mercato. Le Pmi sono prevalentemente dei coordinator di conoscenza tecnologica e di mercato con alcuni casi di imprese che giocano un ruolo di gatekeeper verso ambiti di conoscenza lontani territorialmente e settorialmente.


Fernando Alberti

@falberti

 


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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