La forza di resistere alla crisi: strategie e risorse nelle Pmi

di Fernando Alberti - 22 ottobre 2013

Come detto nel post precedente, il tema della resilience (ovvero la capacità di resistere) si sta affermando sempre più all’interno degli studi imprenditoriali e strategici con particolare riferimento alle sfide che la crisi pone alle Pmi.

Si è voluto, quindi, comprendere da quali fattori interni sia dipesa la capacità delle Pmi di resistere nelle difficili condizioni che hanno caratterizzato gli ultimi anni. Per queste ragioni, un team di ricerca afferente alla mia Cattedra assieme al Prof. Salvatore Sciascia dell’Università Iulm ha condotto un’indagine sul tema.

I dati sono stati raccolti presso le imprese che hanno aderito al Movimento “Imprese Che Resistono”. Tale movimento nasce nel maggio del 2009, come aggregazione spontanea di piccole imprese, trasversale alle associazioni di categoria e apartitica, con l’intento di rappresentare una realtà assai diffusa sul territorio nazionale di piccole imprese che, pur nelle difficoltà di contesto, lottano per continuare a esistere e salvaguardare l’occupazione. Pertanto le imprese che aderiscono al Movimento rappresentano un contesto ideale per il presente studio.

Per raccogliere i dati è stato elaborato, durante la prima metà del 2012, un questionario a risposta multipla che consentisse di raccogliere informazioni relative alle performance realizzate, alle strategie adottate e alle risorse a disposizione delle Pmi. Il questionario è stato somministrato a tutte le 1.871 imprese aderenti al Movimento “Imprese Che Resistono”, 59 delle quali hanno cessato la propria attività dopo l’iscrizione. Ben 254 questionari completi sono stati raccolti, registrando così un tasso di risposta del 13,6% circa.

Le imprese rispondenti appartengono a una vasta varietà di settori, sebbene il 63% di esse operi nei classici settori del Made in Italy (meccanica, alimentare, arredo-casa e tessile-abbigliamento). Si caratterizzano per le dimensioni contenute (circa il 75% delle imprese conta meno di 15 dipendenti), per una conduzione familiare (per il 60% circa sono a proprietà e gestione familiare) e per non essere certamente delle start-up (il 65% circa sono state fondate prima del 2000).

Il nostro studio si è articolato attorno alla ricerca di correlazioni statisticamente significative tra le performance delle piccole imprese e le scelte strategiche intraprese dal 2008 al 2012, da un lato, e le risorse a loro disposizione dal 2008 al 2012, dall’altro. Il modello utilizzato nella ricerca è riportato nella figura qui sotto.

 

 Alberti 21102013

Il modello di ricerca adottato

Abbiamo distinto tra due tipi di performance: risultati economici e risultati competitivi. I primi sono espressione della capacità dell’impresa di essere competitiva (la competitività) mentre i secondi esprimono la capacità dell’impresa di essere profittevole (la redditività). Entrambi rappresentano l’intensità della forza che queste piccole imprese mostrano nel resistere alle sfide di contesto. Se nel breve periodo un tipo di risultato può essere raggiunto a discapito dell’altro, nel lungo periodo i destini dei due tipi di performance sono strettamente collegati fra loro. Solo le aziende capaci di generare ricchezza possono disporre delle risorse necessarie per rafforzare l’offerta competitiva. Solo le aziende capaci di raggiungere buoni risultati competitivi riescono a generare ricavi tali da coprire i costi e soddisfare le aspettative dei soci.

 

Le strategie per resistere

Per quanto riguarda le strategie adottate, performance aziendali maggiori sono associate a un vantaggio di differenziazione. In particolare, le aziende che vendono prodotti caratterizzati da prezzi più alti e gamma più ampia sembrano conseguire maggiori profitti, mentre la scelta di offrire un prodotto di qualità superiore appare come una leva importante per soddisfare il cliente e raggiungere maggiori livelli di fatturato. La riduzione del numero di prodotti offerti non paga in termini di risultati economici, mentre premiante è l’avere aumentato i canali distributivi. L’estensione geografica non sembra avere un impatto sulle performance, mentre lo ha il grado di integrazione verticale. Il controllo della filiera può, infatti, consentire all’impresa di meglio realizzare una strategia di differenziazione attraverso il miglioramento della qualità dell’offerta.

L’aumento del grado di diversificazione è risultato avere un impatto sul miglioramento dei risultati economici: sfruttare le potenziali sinergie fra unità di business diverse è risultata quindi una scelta vincente per affrontare la crisi. Ciò però non significa trascurare il core business. Le Pmi studiate, che hanno investito nelle proprie attività tradizionali e centrali hanno registrato migliori performance sia economiche che competitive. In sintesi, la diversificazione funziona solo nell’ambito di un piano di investimenti che preveda anche un rafforzamento dei business centrali.

 

Le risorse per resistere

In termini di risorse, si segnalano come importanti per affrontare la crisi, tanto per i risultati economici quanto per quelli competitivi: la disponibilità di capitali e la disponibilità di impianti e macchinari di valore. Disporre di capitali consente di affrontare anni difficili senza generare situazioni di insolvenza e consente di effettuare gli investimenti necessari. La disponibilità di impianti e macchinari di valore consente di non dovere indirizzare i propri investimenti in tale direzione e quindi di liberare risorse per altri obiettivi. Fra le risorse intangibili, la disponibilità di informazioni relative ai fornitori è emersa come una condizione importante per potere sostenere il successo competitivo. Conoscere i giusti dei fornitori può rappresentare una fonte di vantaggio competitivo, in quanto può consentire di migliorare la qualità degli acquisti e di essere in grado di non interrompere i cicli produttivi per potere così offrire al cliente quanto necessario per soddisfare i suoi bisogni.

Sul fronte delle risorse umane, la motivazione del personale e la sua produttività risultano importanti per i risultati competitivi: l’efficienza di chi lavora e la sua spinta motivazionale possono infatti consentire di meglio soddisfare le esigenze dei clienti. Le conoscenze e le capacità delle risorse umane che più sembrano determinare i risultati delle Pmi sono quelle relative all’area marketing. Da una parte, le abilità commerciali risultano importanti per le performance competitive. Dall’altra le abilità di innovazione e di gestione della relazione col cliente anche dopo la vendita emergono come capacità critiche per sostenere entrambi i tipi di risultati. Le competenze relative all’area marketing risultano quelle più determinanti nel consentire alle Pmi di raggiungere buoni risultati, in particolar modo quelli di natura competitiva. Esistono però anche delle competenze più generali che sembrano essere capaci di influenzare fortemente i risultati. Se la capacità di decidere tempestivamente ha influito sui risultati competitivi, le capacità di pianificare il futuro e la capacità di sviluppare nuovi prodotti sono emerse come determinanti per entrambi i tipi di performance.

 

Fernando Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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