C’era una volta il distretto

di Fernando Alberti - 6 dicembre 2013

In questo blog ci siamo più volte occupati di competitività di impresa, contesto e Paese. L’innovazione è cruciale nella conquista e nel mantenimento di profili di competitività. Le reti tra imprese sono largamente considerate come la principale fonte di innovazione perché consentono la circolazione delle informazioni, la condivisione di visioni, saperi e conoscenza, l’efficiente e rapido scambio di risorse e competenze per competere e assicurano al tempo stesso specializzazione, efficienza e alti livelli di produttività. Siamo abituati a pensare ai distretti industriali quando parliamo di reti tra imprese in Italia.

In effetti, tra la fine degli anni 1970 e la fine degli anni 1990, le Pmi italiane hanno basato il proprio successo sull’elevata flessibilità e differenziazione produttiva, sviluppando una notevole capacità di far fronte a una crescente richiesta in termini di varietà di prodotto e di personalizzazione proveniente dai mercati finali dei consumatori. Questo modello di sviluppo è apparso stentare a ripartire dall’inizio del 2000 a fronte di uno scenario economico e strategico in profonda mutazione.

Il distretto industriale si è storicamente distinto per la capacità di auto-generare le risorse di conoscenza necessarie alla propria riproduzione ed evoluzione al mutare dell’ambiente competitivo. Nell’ultimo decennio, i distretti industriali sono mutati verso un’eterogeneità di nodi (imprese leader o locomotive; strategic center; meta-organizer; agenti di coordinamento; integratori di sistema; ecc.) e legami (gerarchici; verticali; orizzontali; ecc.), quindi di reti.

In molti settori tipici dell’economia italiana (il legno-arredo, il tessile-moda, la meccanica-elettronica, per citarne alcuni) le filiere produttive si estendono oggi su scala globale: la filiera produttiva che un tempo era internalizzata nella medio-grande impresa o spazialmente localizzata in cluster industriali si frantuma in termini geografici, anche a seguito di processi di global sourcing, ovvero di organizzazione di un’estesa rete di imprese, istituzioni e subfornitori specializzati localizzati in diversi paesi del mondo.

Da un lato, il processo di globalizzazione sembra oggi minacciare gli elementi che hanno garantito la tenuta storica del sistema delle Pmi italiane, nella misura in cui si assiste a un progressivo allontanamento del contesto della produzione, fonte privilegiata dell’elaborazione e della condivisione dei saperi specialistici, che rischiano di impoverirsi intaccando l’identità storica dei territori. Per esempio, è difficile immaginarsi il comparto del design industriale milanese, fondato non solo sulle competenze progettuali ma anche manifatturiere e artigianali, disgiunto dalla sfera produttiva che ne ha da sempre alimentato e stimolato lo sviluppo di competenze progettuali fino ad affermarla a livello mondiale. Vi è senza dubbio il rischio di un impoverimento relazionale delle filiere produttive italiane.

Dall’altro lato, tuttavia, una consapevole gestione strategica delle reti lunghe extra-territoriali può rappresentare e rappresenta un importante elemento su cui riconfigurare gli elementi alla base di nuovi vantaggi competitivi per le Pmi italiane. Il luogo in cui le imprese italiane mantengono la “testa” e la “coda” delle proprie reti è ancora il territorio/distretto di originaria appartenenza. Proseguendo con l’esempio precedente, è sull’area di Milano che si concentrano da un lato le più importanti risorse in termini di progettualità, ricerca e sviluppo, innovazione, creatività e design (la cosiddetta “testa”) e di promozione, commercializzazione e marketing (la cosiddetta “coda”). Si pensi, per esempio, al ruolo esercitato da istituzioni come il Politecnico di Milano, l’Accademia di Brera, l’Istituto Europeo di Design, al Domus Academy e i numerosi studi di design e architettura da un lato, e il Salone Internazionale del Mobile, la Triennale di Milano e gli spazi espositivi dall’altro. Le reti di fornitura – soprattutto per quanto concerne le fasi centrali della filiera produttiva – si estendono, tuttavia, a tutta l’Italia e in alcuni casi travalicano i confini nazionali verso l’Europa dell’Est quando non addirittura verso l’Est Asiatico.

È dunque in atto una trasformazione del tessuto industriale che vede l’emergere di nuove forme di impresa a rete o di reti di imprese. In molti casi, si assiste a un moltiplicarsi di reti verticali lungo la filiera che combinano sotto il coordinamento di medie imprese partner strategici per l’innovazione e la competitività: fornitori locali con fornitori globali; fornitori di servizi ad alto valore aggiunto (come per esempio gli studi di design o i centri stile); clienti industriali e della grande distribuzione.

Le ricerche da noi condotte mostrano come alcune imprese (e in alcuni casi anche istituzioni) abbiano saputo conquistare posizioni di leadership a livello internazionale, in particolare valorizzando in modo creativo le conoscenze e le competenze accessibili a livello territoriale attraverso la loro ibridazione e ricombinazione con nuove conoscenze provenienti da ambiti esterni. Si tratta di imprese capofila di reti che svolgono da un lato il ruolo di interfacce cognitive – o gate-keepers della conoscenza – tra locale/globale, pubblico/privato, piccola impresa/grande impresa; dall’altro esercitano una costante attività di boundary spanning delle reti di imprese, facendo sì che i confini non siano più geografici ma funzionali e che si rompano le vecchie scatole geo-politiche su cui si è fatto tradizionalmente riferimento a favore di prossimità strategiche lungo la filiera o tra filiere.  Si tratta di vere e proprie bridging enterprises capaci di legare le reti di prossimità locale dei propri fornitori tradizionali con reti di fornitura e di clientela multi-localizzate nel mondo. Questi gate-keepers si caratterizzano anche per la capacità di decodificare e processare la conoscenza esterna alla propria filiera e alla propria rete tradizionale di subfornitura, favorendo la disseminazione di nuova conoscenza e l’ibridazione delle risorse e delle competenze.

Nelle nuove reti per l’innovazione che coinvolgono medio-grandi imprese, piccole imprese subfornitrici locali, istituzioni distrettuali e imprese e istituzioni internazionali, i ruoli di brokerage di conoscenza non si limitano solo al gate-keeping o al boundary-spanning (di cui si è accennato), ma si articolano su una gamma più ampia.

Non sono pochi i casi di medie imprese italiane che hanno saputo partecipare e gestire reti di imprese distribuite sulle global value chain, ove il presidio delle competenze distintive locali si affianca alla continua esplorazione e assorbimento di competenze globali, in una logica propria dei learning networks. Simili imprese generano esternalità positive (di diffusione di conoscenza) per l’intero distretto e filiera di appartenenza, iniettando nelle reti di prossimità locale nuove risorse e competenze provenienti dall’esterno, contribuiscono ad aprire reti lunghe, stimolano comportamenti imitativi, svecchiano le regole del gioco del settore/territorio e diventano dei veri e propri role-model verso cui tendere. Nodi importanti nella attivazione di nuove reti tra imprese possono essere anche i cosiddetti subfornitori leader, ovvero imprese specializzate o first-tier supplier nell’ambito della filiera settoriale d’appartenenza, che sono diventati globali attivando reti a valle per quanto concerne il portafoglio clienti e a monte in relazione alla rete di subfornitori di secondo livello. Anche attori istituzionali di vario tipo (amministrazioni comunali e provinciali, associazioni imprenditoriali, organizzazioni sindacali, banche locali, istituti scolastici, università e centri di ricerca, Camere di Commercio, centri di servizio alle imprese) possono esercitare un ruolo centrale nell’attivazione e nella governance strategica di nuove reti governate tra imprese o imprese a rete.

Vi è, quindi, l’urgenza per le imprese di sviluppare vere e proprie relational capabilities per intercettare con successo le opportunità offerte dalle nuove forme di rete e, per le istituzioni, di revisionare le attuali policy dirette al supporto della competitività delle imprese e del territorio.

 

Fernando Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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