Ecco perché ci serve una seria politica a favore delle reti di imprese

di Fernando Alberti - 12 dicembre 2013

Quanto discusso nel post precedente si ricollega al dibattito in corso qui alla Harvard Business School in questi giorni. Si parla molto di creazione di cluster, reti tra imprese e politiche di supporto e incentivo per la creazione di un ecosistema capace di sostenere l’imprenditorialità e quindi la competitività di un territorio, facendo dei benchmark internazionali.

Come lesson learned per l’Italia ciò implica, innanzitutto, l’urgenza di revisionare le attuali policy dirette al supporto della competitività delle imprese e del territorio. Si tratta di un cambiamento di focus dei modelli di management e delle politiche industriali che sappia innanzitutto tenere conto di una scala geografica non più segnata dai confini geografici tipici delle reti tradizionali di prossimità, ma estesa alle dimensioni su cui si articolano le nuove reti di impresa. In secondo luogo, l’unità di destinazione delle policy non può più essere l’impresa (piccola, media o grande che sia) ma l’organizzazione a rete, nei nodi e legami che la costituiscono, nei processi e nelle strutture che la caratterizzano. Ecco, quindi, che è necessario comprendere come possa essere esercitata la governance delle reti inter-organizzative da parte dei policy maker interessati alla competitività del sistema Paese.

La competitività delle reti di imprese passa attraverso una dimensione infrastrutturale (attraverso strutture fisiche, tecnologiche e organizzative), una dimensione relazionale (qualità delle strutture relazionali, ovvero di quella che si è definita prossimità relazionale) e una dimensione cognitiva (struttura di conoscenze, credenze e valori). I nostri studi dimostrano che perché cresca la competitività delle reti di imprese (siano esse cluster, distretti, filiere, parchi tecnologici o altro) occorre che si avvii un circuito virtuoso tra la struttura cognitiva, la struttura relazionale e la infra-struttura. Queste tre strutture sono strettamente interdipendenti tra loro e intimamente connesse, così che una modifica o un intervento su una di esse produce necessariamente variazioni anche sulle altre due. Un gruppo di imprese che interagisce attraverso una rete di connessioni (cioè una struttura relazionale) spesso porta a una uniformazione anche delle infrastrutture su cui le imprese della rete fanno conto e delle strutture cognitive di riferimento, ma non necessariamente in questo ordine. Può accadere, infatti, una vicinanza sul fronte cognitivo (stesso expertise, stessi valori, patrimonio informativo comune, ecc.) produca un avvicinamento relazionale e contribuisca, poi, alla realizzazione di infrastrutture comuni. Oppure, ancora, può accadere che siano le infrastrutture comuni a produrre un avvicinamento dei nodi di una rete e stimolare lo sviluppo di strutture relazionali e poi cognitive comuni.

Ecco, quindi, che le infrastrutture messe a disposizione di una rete di imprese – si pensi alle forme di collegamento fisico e virtuale, alle piattaforme di comunicazione, alle strutture di servizio, di ricerca e di formazione, ai cosiddetti industrial commons, ecc. – auspicabilmente dovrebbero favorire l’interazione e la prossimità tra gli attori che usano tali infrastrutture per conoscersi, interagire, collaborare e avvicinarsi, rendendo più densa e intensa la rete di imprese. Ciò può rinforzare la struttura relazionale, favorendo la cooperazione, la fiducia, l’agire come una quasi-impresa, ossia strutture socio-organizzative orientate a integrare i fattori e governare intenzionalmente. Ci si attende, quindi, che le strutture relazionali diventino più robuste, che si consolidino nel tempo e costituiscano vere e proprie “arene” in cui praticare le relazioni di rete (si pensi per esempio alle cosiddette piattaforme industriali, ai progetti collettivi e consortili, alle liaison tra ricerca e industria, ecc.). Strutture relazionali di questo tipo intensificano le relazioni tra i nodi della rete contribuendo a un progressivo avvicinamento cognitivo. Le strutture cognitive pian piano si consolidano in conoscenze comuni, patrimoni informativi condivisi, valori e norme di comportamento collettivi, e così via. Spesso si genera anche un senso di appartenenza alla rete e di identificazione alla stessa che non fanno altro che rinforzare ancor più comportamenti pro-rete: maggiore cooperazione, strategie comuni, comportamenti collettivi, ecc. Questo fa sì che la rete, coesa e abituata a lavorare come una quasi-impresa, dia vita a nuove infrastrutture volute dalla rete stessa e a essa funzionali. Ciò consente di avviare un nuovo ciclo di rinforzo tra infrastrutture, strutture relazionali e strutture cognitive.

Attenzione che il circolo virtuoso spiega anche il potenziale circolo vizioso. Si pensi per esempio al caso di quelle reti tra imprese che si sono avviate verso percorsi di crisi se non di declino, o che addirittura sono scomparse. In questi casi, il circuito si è indebolito progressivamente su uno o più dei fronti illustrati e ciò ha portato la rete a essere meno competitiva e quindi a pregiudicare la prosperità del territorio di riferimento. Processi di rilocalizzazione di alcuni nodi della rete, fallimenti e assenza di supporto infrastrutturale si tramutano in un impoverimento dell’interazione e della prossimità geografica e relazionale, pregiudicando anche la struttura relazionale. Ciò genera individualismo, assenza di cooperazione, incapacità di agire come un sistema, competizione e sfiducia, che a loro volta pregiudicano la qualità delle connessioni tra i nodi della rete, che tendono a diminuire l’intensità e la forza delle loro relazioni impattando così anche sulla struttura cognitiva. Si assiste quindi a un progressivo distacco cognitivo, al prevalere di visioni idiosincratiche, a una chiusura alla condivisione di conoscenza, al venire meno del senso di appartenenza e identificazione. Ciò presumibilmente conduce a un impoverimento delle scelte condivise, delle strategie comuni e dell’agire compatto, impattando nuovamente sulle infrastrutture comuni, che incominciano a non essere più utilizzate o a venire meno. Ecco, quindi, che il circuito si è avviato in modo vizioso, ingenerando una progressiva perdita di competitività della rete di imprese.

Su cosa è urgente intervenire? Le infrastrutture? Le strutture relazionali o quelle cognitive?

La dimensione infrastrutturale certo conta, si pensi a elementi quali: la qualità dei collegamenti, l’efficienza dei servizi della pubblica amministrazione, la disponibilità di supporti logistici, l’accesso a risorse specialistiche, ecc. Gli spazi di intervento sono molti, dai trasporti alle telecomunicazioni, dalle utilities ai servizi sanitari, dalla sicurezza al sistema formativo di base. Essi costituiscono una dimensione basilare della competitività di un determinato sistema socio-economico. Non vi è dubbio che il campo di azione sia molto difficile, per effetto dei livelli di responsabilità coinvolti, degli interessi economici e sociali mobilitati, della scarsità di risorse, degli aspetti normativi e amministrativi, dei vincoli imposti dalla conformazione del territorio. Tuttavia non è sufficiente lavorare sulla dimensione infrastrutturale – per altro spesso privilegiata se non abusata dai policy maker – perché si ingenerino i meccanismi virtuosi sopra descritti. Questo spiega anche il fallimento o la ridotta capacità di generare competitività di molti casi di incubatori, parchi scientifici, distretti tecnologici o altre costruzioni top-down di reti, prevalentemente burocratiche e prevalentemente baricentrate sull’agglomerazione spaziale più che sulla messa in rete degli attori.

Anche la dimensione cognitiva rappresenta un fattore fondamentale per comprendere le ragioni del successo imprenditoriale di un determinato contesto economico, per ricostruirne i percorsi di crisi, per valutarne il potenziale di sviluppo. La questione di fondo diventa la vitalità del capitale umano di un determinato contesto, gli interventi che possono consolidarlo e se del caso svilupparlo, le iniziative che ne arricchiscono le basi di conoscenza e ne ampliano la dimensione cognitiva. Gli spazi progettuali in questo ambito non sembrano mancare. Si pensi a iniziative volte a qualificare il mercato del lavoro, a tutelare abilità manuali e conoscenze artigianali, a far emergere nuove professionalità. Si rifletta sullo sviluppo di know-how in aree gestionali in cui non risulti adeguato alle sfide concorrenziali emergenti. Un’altra area su cui lavorare è quella relativa allo sviluppo di conoscenze sui mercati di sbocco e di approvvigionamento, sulla struttura ed evoluzione della concorrenza, sulle dinamiche di internazionalizzazione del confronto competitivo.

Infine, la dimensione relazionale è centrale: la qualità e la densità delle relazioni, nonché la predisposizione di “arene” in cui esercitare le connessioni di rete impattano positivamente sulla prossimità di tipo relazionale, che può produrre prossimità cognitiva e quindi anche organizzativa e geografica. Si pensi, per esempio, all’ottimizzazione della capacità produttiva disponibile all’interno di un determinato cluster, al governo dei flussi verticali dei materiali, alla valorizzazione di sinergie produttive, all’allocazione dei carichi di lavoro tra produttori impegnati nelle stesse attività, alla gestione dei picchi di domanda e degli eccessi d’offerta, al recupero di efficienza nell’ambito dell’intero ciclo di trasformazione, ai progetti di consorzi e associazioni di filiera, fino ai più recenti “contratti di rete”, di cui si parlerà nei prossimi post.

Solo l’agire coordinato e congiunto sulle tre dimensioni introdotte (infrastrutturale, relazionale e cognitiva) consente alle forme di rete inter-organizzativa considerate di avviarsi verso un circolo virtuoso di rinforzo capace di impattare sulla competitività.

 

Fernando Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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