Il management delle reti di imprese

di Fernando Alberti - 10 gennaio 2014

Per cogliere le opportunità ed evitare i rischi legati alle reti di imprese di cui si è parlato nei post precedenti, occorre spesso un ‘manager di rete’. Il suo ruolo varierà in funzione della configurazione assunta dalla rete di imprese per la quale si ritiene necessaria una figura di questo tipo. In particolare, rilevanti sono:

  1. la fase del ciclo di vita attraversata dalla rete di imprese;
  2. la provenienza settoriale dei nodi della rete;
  3. il profilo dei nodi della rete;
  4. il grado di apertura al contesto extra-locale, internazionale.

Nella fase di formazione della rete, le attività di coordinamento saranno rivolte prevalentemente all’incubazione della rete stessa e alla predisposizione di un contesto capace di favorire le relazioni, le interconnessioni, gli scambi. Nella fase di espansione, l’iniziativa manageriale risulterà orientata al sostegno alla crescita della rete (sia in termini di nodi che di legami), attraverso il conferimento di risorse e l’erogazione di servizi. In fase di maturità, quando le relazioni tra i nodi della rete saranno consolidate, così come i processi e i meccanismi di governance il manager di rete assumerà un ruolo più defilato di riferimento strategico per la rete, ma avrà minore centralità nella rete stessa. Da ultimo la fase di declino della rete, il manager di rete si preoccuperà soprattutto di presidiare la conservazione del capitale umano e intellettuale presente nella rete e gli impatti che il declino possa generare sul contesto locale in cui la rete si inserisce.

La seconda dimensione si riferisce alla provenienza settoriale dei nodi della rete. La tipologia della produzione riflette sfide e problematiche tra loro molto differenti: in una rete in cui si producano beni di consumo vi sarà una criticità dei rapporti con il sistema distributivo; non così per i casi in cui si realizzino produzioni intermedie, tipicamente di fase o nei casi di reti legati a settori high-tech in cui i legami chiave saranno con laboratori, università e centri di ricerca. Il manager di rete dovrà quindi saper modulare il proprio intervento in contesti differenti: dalle filiere di micro-imprese artigianali (ad esempio nel settore del mobile), alla costellazione produttiva guidata da media impresa di beni di consumo (ad esempio nel settore moda), alla rete per l’innovazione di un cluster high-tech (ad esempio nel settore aerospaziale) o a di un parco scientifico-tecnologico (ad esempio nelle biotecnologie, nei nuovi materiali e così via).

La terza dimensione rimanda alle caratteristiche gestionali ed al profilo strategico dei nodi della rete. Esigenze maggiori si avranno in quelle reti composte da piccole imprese poco collegate tra loro. In tal senso occorre distinguere tra reti fortemente caratterizzate dalla presenza di imprese artigianali o comunque di piccole dimensioni, reti con una struttura interna concentrata attorno a poche imprese che hanno realizzato importanti percorsi di crescita, reti in cui convivono profili competitivi ampiamente differenziati in termini di dimensioni e di meccanismi aggregativi, eccetera.

La quarta dimensione si riferisce al livello di apertura della rete al contesto extra-locale, internazionale. In questo caso il manager di rete dovrà supportare la rete nella definizione e nel mantenimento di reti lunghe che trascendano i confini locali.

Un manager di rete è dunque chiamato a:

  • imprimere alla rete un indirizzo strategico di fondo (quello che in un contratto di rete – di cui parleremo nei prossimi post – è chiamato il “programma di rete”);
  • governare i processi politici interni alla rete, gestendo la distribuzione di potere e risorse;
  • creare le condizioni culturali, strategiche e organizzative favorevoli all’esplicarsi delle potenzialità della rete.

Nella consapevolezza che i ruoli proposti non esauriscono la complessità del governo strategico di una rete di imprese, si ritiene necessario sottolineare alcuni elementi che, in ogni caso, dovrebbero ispirarne l’azione:

  • la continua interazione con gli interlocutori chiave della rete, sia pubblici che privati, allo scopo di attivare un efficace processo di apprendimento e valorizzare l’identità di sistema;
  • una ferma determinazione nel perseguimento del progetto di governo strategico della rete, anche a fronte delle eventuali resistenze al cambiamento;
  • una calibrata gestione della comunicazione, soprattutto in situazioni dove la generazione del consenso risulti critica;
  • rappresentatività delle forze politiche, sociali ed economiche operanti all’interno della rete.

    Entrando nel merito dei contenuti dell’attività del manager di rete distrettuale è possibile ipotizzare che tra i suoi compiti rientrino anche:

    • la creazione e il mantenimento di un contesto favorevole all’esplicarsi del potenziale imprenditoriale presente nella rete di imprese e nei singoli aderenti;
    • l’identificazione dei fabbisogni di innovazione degli attori appartenenti alla rete;
    • la formulazione di visioni strategiche in merito ai percorsi di consolidamento/sviluppo della rete di imprese;
    • la promozione di servizi (finanziari, commerciali, formativi, di consulenza, di informazione) a supporto della rete di imprese;
    • l’impiego efficace ed efficiente delle risorse finanziarie disponibili sia all’interno della rete sia all’esterno (finanziamenti a livello regionale, nazionale o comunitario);
    • l’aggregazione delle competenze funzionali alla realizzazione del progetto, innescando la tensione al cambiamento, delineando una visione chiara e condivisa, generando flussi di consenso, responsabilizzando imprese e attori chiave della rete stessa;
    • la rappresentanza degli interessi “istituzionali” della rete all’interno dei centri decisori della politica industriale a livello regionale, nazionale o comunitario. 

    Non è difficile rilevare, a questo punto dell’analisi, la complessità del ruolo di manager di rete, indotta dall’ampiezza dei compiti da assumere, dalla varietà dei meccanismi da attivare, dalla eterogeneità degli interlocutori con cui dialogare, dalla ricerca di complementarietà e sinergie tra i nodi della rete e via dicendo. Né si possono dimenticare una serie di fenomeni che tendono a ostacolarne l’attività:

    • l’esistenza di sensibili spinte ad atteggiamenti di tipo individualistico, che finiscono per limitare l’impatto di interventi a livello di rete di impresa;
    • la necessità di coordinare posizioni tradizionalmente divergenti, quali sono quelle che caratterizzano le istituzioni pubbliche e le realtà private, genera conseguenze sul piano della condivisione delle conoscenze, dello stallo decisionale e dell’impiego non ottimale delle risorse;
    • la difficoltà a intraprendere azioni continuative, dovuta ad una estrema articolazione della gestione e ad una ricerca continua di legittimazione, può indurre a possibili ritardi e a resistenze al cambiamento. 

    Tuttavia, la complessità dell’azione manageriale e l’esistenza di ostacoli non può che stimolare la ricerca delle condizioni per un efficace esercizio della governance delle reti di imprese a sostegno della competitività.


    Fernando Alberti

    @falberti

     

     


    0 Commenti :

    Commento

    Captcha

    FERNANDO ALBERTI

    /media/5745528/alberti_55x55_px.jpg
    PICCOLE E MEDIE IMPRESE
    Account twitter Account LinkedIn Feed RSS

    Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

    È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

    Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


    Cosa ci vuole a ricreare un’altra Silicon Valley?
    6 novembre 2015

    I “diari” della Silicon Valley
    3 novembre 2015

    “Riccioli d’oro” e la favola della strategia in azione
    30 settembre 2014

    ARCHIVIO