In rete sì, ma controllando la filiera

di Fernando Alberti - 7 gennaio 2014

L’organizzazione in forma di rete dà alle Pmi molti vantaggi perché le fa operare come se fossero un unico soggetto collettivo, guidato da economie simili a quelle che assicurano vantaggi alle imprese di maggiori dimensioni ma conservando la flessibilità e la responsabilità imprenditoriale diffusa.  Tra i principali vantaggi dell’operare in forma di rete si ricordano:

  • l’accesso a un più alto volume e qualità di risorse finanziarie, informazioni, materie prime, eccetera;
  • lo sviluppo di nuove competenze o di nuovi prodotti in forma collaborativa;
  • lo sviluppo di nuove conoscenze e di nuova informazione;
  • il perseguimento di processi di specializzazione o di diversificazione;
  • la condivisione dei rischi;
  • la riduzione dei costi di transazione;
  • la creazione di incentivi all’apprendimento e alla diffusione delle informazioni;
  • la valorizzazione delle risorse intangibili come le conoscenze tacite.

In particolare, le reti di imprese basate sulla co-localizzazione geografica e la specializzazione produttiva (siano esse distretti industriali, cluster o meta-distretti, filiere produttive, costellazioni guidate da medie imprese, parchi tecnologici, eccetera) si sono dimostrate capaci di produrre innovazione attraverso la circolazione di conoscenza e quindi contribuire alla competitività. L’interazione e la prossimità favoriscono certamente la formazione di relazioni e di comportamenti di tipo sociale (fiducia, reputazione, eccetera) innescando nel tempo una progressiva omogeneizzazione degli attori coinvolti, che iniziano a operare come una quasi-impresa. Qui sta la forza delle reti inter-organizzative che funzionano.

La prossimità è certamente il motore che tiene unite le reti di imprese, ma occorre non limitarsi alla sola prossimità geografica. Certamente la prossimità geografica (tipica delle reti di imprese tradizionali, quali i distretti o le filiere territoriali) riduce anche la distanza cognitiva tra i nodi coinvolti in una rete, aumentando quindi la “prossimità cognitiva”. La prossimità cognitiva si riferisce alla somiglianza o alla comunanza di valori, credenze, conoscenze, competenze, visioni del mondo dei nodi di una rete. Ciò è possibile grazie al fatto che la prossimità geografica (ovvero l’agglomerazione o la co-localizzazione) passa attraverso la “prossimità sociale” (capitale sociale) e quella “relazionale” (relazioni inter-organizzative). Ecco, quindi, che la prossimità nelle sue dimensioni geografiche, organizzative, relazionali e cognitive è alla base del funzionamento delle reti di imprese e responsabile della loro capacità competitiva, favorendo spill-over di conoscenza, condivisione di valori, saperi e norme di comportamento e progettualità comuni.

Se da un lato è innegabile che le forme di reti di imprese a base territoriale (quindi centrate sulla prossimità geografica) siano sopravvissute – seppur in molti casi su una scala ridimensionata dalle pressioni competitive internazionali, dalla crisi economica globale e da un progressivo processo di svuotamento dei territori da alcune fasi della filiera – si è dato conto in un post precedente di come si sia andata delineando una varietà di forme reticolari che travalicano e trascendono le tradizionali reti di imprese, sia in termini di eterogeneità e localizzazione dei nodi sia in termini di varietà dei legami che in termini di diversità delle architetture reticolari e delle forme di governance. La situazione è mutata profondamente con l’avanzare del processo di globalizzazione, che si sostanzia nella progressiva estensione a scala mondiale della base su cui si dispiegano i processi di produzione, circolazione e utilizzo delle conoscenze rilevanti per il vantaggio competitivo delle imprese e dei territori.

In molti casi, le catene di fornitura che prima avevano una dimensione principalmente locale ed erano fondate sulla prossimità geografica e la consuetudine hanno assunto un’estensione extra-territoriale se non globale, mettendo in discussione la struttura dei distretti e impattando pesantemente sui processi di sviluppo imprenditoriale che caratterizzano le Pmi della fornitura dipendente. Numerose Pmi appartenenti soprattutto a sistemi produttivi territoriali come i distretti si sono rese protagoniste di sistematici processi di delocalizzazione produttiva verso Paesi con costo della manodopera assai ridotto. Le reti di fornitura locali si sono progressivamente trasformate in reti lunghe che coinvolgono imprese operanti in contesti geografici lontani, dove si sono consolidati, sulla scia delle prime delocalizzazioni, sistemi di Pmi locali specializzate nelle lavorazioni a minor valore aggiunto della filiera produttiva. Ecco, quindi, che la filiera produttiva che un tempo era internalizzata o spazialmente localizzata in distretti industriali si frantuma in termini geografici, anche a seguito di processi di global sourcing, ovvero di organizzazione di un’estesa rete di imprese, istituzioni e subfornitori specializzati localizzati in diversi Paesi del mondo.

Al decrescere della prossimità geografica corrisponde un aumento necessario del controllo della filiera. Il controllo della filiera – e quindi delle relazioni lungo la catena del valore, in rete con imprese specializzate – diventa, infatti, un elemento cruciale per sostenere il vantaggio competitivo, specie quando si tratta di un posizionamento su nicchie di mercato con fabbisogni sofisticati. Controllo della filiera significa necessità di esercitare il massimo controllo su tutte le fasi del processo: presidio della qualità e dell’affidabilità del prodotto finito, tempestività delle consegne, velocità e time-to-market, servizio al cliente, eccetera.

In termini di architettura di rete, ciò si traduce in forme di quasi-integrazione (ovvero reti fondate su rapporti fiduciari e consuetudinari di lungo periodo) o in accordi di tipo equity-based (ovvero con scambio di capitale nella forma di partecipazioni, partecipazioni incrociate o joint venture). Il tema del controllo della filiera è strettamente connesso con la scelta strategica delle fasi da presidiare: cosa tenere dentro e cosa esternalizzare, non solo in una pura logica di make or buy, ma soprattutto in una logica di presidio delle competenze strategiche a maggior valore aggiunto. Alcune Pmi hanno colto queste opportunità in modo del tutto sperimentale e non pianificato; in alcuni casi subendole, inseguendo modelli di business consolidati o tendenze di settore; in altri casi invece si è condotta un’analisi selettiva di alcune fasi ritenute non strategiche. In taluni casi, sembra dunque dominare una logica prevalentemente “operativa”, ovvero finalizzata a vantaggi di breve. Tale logica è spesso guidata da immediati vantaggi di costo legati alla esternalizzazione di alcune fasi. Sebbene tali processi inseriscano le Pmi nelle reti lunghe della fornitura internazionale, si connotano spesso per una logica di breve periodo, del tutto opportunistica. Diverso è il caso della esternalizzazione selettiva, che implica una piena visione “strategica” della global value chain e una gestione consapevole della propria rete. Questa seconda logica (di natura strategica) di attivare e governare le reti tra imprese è attenta a una continua riconfigurazione delle attività produttive, distributive e logistiche imposte dalla dinamicità della domanda mondiale. Le due logiche di attivazione delle reti tra imprese (operativa e strategica) possono essere compresenti anche entro filiere “contigue” e nello stesso territorio. Ecco, dunque, che diventa rilevante saper distinguere e approfondire le logiche che muovono la messa in rete delle imprese e dare evidenza dei nuovi fenomeni reticolari.

Per fare un esempio, nel tessile comasco – un tempo operante in pura logica distrettuale –negli ultimi anni il prevalere della logica “strategica”  ha spinto alcune medie imprese alla creazione di reti di imprese che vedono coinvolti stilisti e designer localizzati a Milano, subfornitori specialistici localizzati in più aree e distretti (dal Piemonte, alla Lombardia, al Veneto e alla Emilia Romagna), fornitori di macchinari, piattaforme di servizio e subfornitori delocalizzati (in Romania o in Slovacchia), contribuendo alla nascita di veri e propri “distretti di secondo livello” in aree decentrate.

Allo stato attuale, quindi, le chances competitive dei vecchi distretti industriali dipendono dalla capacità di questi sistemi di collegarsi ai circuiti cognitivi dell’economia globale e ciò pone nuove sfide al riconfigurarsi delle reti tra imprese.


Fernando Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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