Cosa serve per far funzionare una rete di Pmi per l’innovazione

di Fernando Alberti - 21 febbraio 2014

Già nel 2008 nello Small Business Act della Commissione Europea l’aggregazione tra imprese di dimensione minore era stata indicata come uno degli strumenti prioritari per aumentare la competitività e dare nuovo impulso ai territori e alle imprese. In particolare, si suggeriva di favorire la costituzione di reti volte a:

  1. completare le filiere produttive;
  2. condividere tecnologia e innovazione di prodotto e di processo;
  3. conquistare nuovi mercati esteri.

L’innovazione è cruciale per le imprese nella conquista e nel mantenimento del vantaggio competitivo e per tale ragione è oggi anche uno dei temi centrali della strategia e dell’organizzazione d’impresa, soprattutto in relazione all’attivazione di collaborazioni e reti per l’innovazione tra Pmi.

Come discusso nei post precedenti di questo blog, il modello della open innovation per le imprese di dimensioni minori può funzionare, ma solo con una grande attenzione alla gestione dell’intero processo di collaborazione e con qualche accortezza ‘tattica’, da non trascurare.

Organizzare e gestire un network di attori al fine di sviluppare innovazione tecnologica è assai complesso. La complessità organizzativa e gestionale del network, le inadeguate competenze dei partner, insieme al problema di dover proteggere attentamente il know-how strategico costituiscono barriere rilevanti. Le considerazioni fin qui fatte suggeriscono, quindi, alcune implicazioni manageriali e più precisamente la necessità, per condurre un innovation network al successo, di impostare un processo attraverso il quale:

  • si analizzano in maniera dettagliata e precisa gli obiettivi e i rischi del network, si valutano e selezionano attentamente i potenziali partner, si studiano le caratteristiche dell’innovazione sulla quale ci si vuole aprire verso l’esterno;
  • si identificano le forme organizzative e i contratti più adeguati per sancire le collaborazioni con tutti i partner del network, coerentemente con gli obiettivi del network, con le caratteristiche dei partner e con la tipologia di innovazione;
  • si pianificano le attività del network, in termini di: aspetti economici e finanziari, qualità, quantità e organizzazione delle risorse umane coinvolte, utilizzo di tecnologie, divisione del lavoro tra i partner, gestione dei flussi informativi, organizzazione e gestione dei flussi fisici di componenti e semilavorati;
  • si gestiscono le attività del network, attraverso tecniche e sistemi gestionali coerenti con gli obiettivi del network e con le caratteristiche del prodotto innovativo;
  • si effettua il monitoraggio e controllo del funzionamento del network nel suo insieme e dei singoli partner, indispensabile per verificare che vengano rispettate le ‘regole del gioco’ negoziate con i partner e per identificare le necessarie azioni correttive.

A cui aggiungere alcuni altri elementi operativi:

  • assegnare ad ogni partner un output preciso, le cui caratteristiche funzionali sono state definite in maniera quantitativa, oggettiva, misurabile;
  • suddividere l’output di ogni partner in diverse fasi, da verificare prima del passaggio a quella successiva;
  • predisporre i contratti che determinano i rapporti dei diversi partner in modo preciso e dettagliato, comprensivo di tutte le informazioni quantitative relative alle funzionalità degli output forniti da ciascun partner;
  • definire chiaramente il ruolo di ciascun partner.

Ecco, dunque, che sia sotto il profilo tattico-operativo sia sotto quello più propriamente strategico, occorre che le nostre Pmi sempre più attivino reti inter-organizzative per l’innovazione, capaci di condurre a superiori livelli di competitività e quindi ad un rilancio delle performance.

I cluster di impostazione Porteriana, ancora poco presenti nel nostro Paese, soprattutto in relazione ad una certa resilienza politico-culturale di ancoraggio al modello italiano del distretto, sono certamente contesti ideali in cui le Pmi possano attivare e sviluppare reti per l’innovazione tra loro e con grandi imprese, istituzioni, centri di ricerca ecc. non solo in una mera logica mono-settoriale (tipica del distretto), ma in una logica di value chain connettendo più settori tra loro.

I cluster sono concentrazioni geografiche di aziende specializzate e di forza lavoro altamente qualificata e forniscono un’ampia gamma di servizi specializzati e personalizzati, come ad esempio servizi specifici di supporto al business e formazione per il personale, a uno specifico gruppo di aziende. La vicinanza geografica è l’elemento determinante per la diffusione della conoscenza tacita e per permettere interazioni non pianificate. Tra le aziende di un cluster si vengono a creare forti interazioni capaci di promuovere attività di innovazione, scambi di conoscenza ed esperienza, creando un network.

I cluster si allineano perfettamente con il concetto di open innovation, che considera l’innovazione come un processo, non condotto da strutture isolate, ma in un ambiente dinamico dove interagiscono organizzazioni e lavoratori con competenze specialistiche che elaborano la conoscenza del network e creano nuove idee. Le aziende che fanno parte di un cluster interagiscono più frequentemente con istituti di ricerca e hanno accesso più facilmente ai network internazionali e al capitale. Per questi motivi le regioni con forti cluster riescono a essere leader nell’innovazione, mentre regioni con cluster deboli o strutture di ricerca isolate falliscono.

Del modello dei cluster e dell’urgenza di una politica che metta questi nuovi soggetti economici al centro della competitività del nostro Paese, così come fatto da larga parte dell’Europa e del mondo, si parlerà nei prossimi post, facendo tesoro dell’esperienza maturata qui ad Harvard Business School, dove il concetto di cluster è nato.


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Le nuove capabilities per le reti per l’innovazione


Fernando Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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