Pmi in rete per fare open innovation

di Fernando Alberti - 11 febbraio 2014

Il bilancio fatto nell’ultimo post sui contratti di rete rivela che le Pmi italiane si mettono in rete soprattutto per ricerca e sviluppo e innovazioni di prodotto e processo, configurando il contratto di rete come un vero e proprio strumento per fare quell’innovazione aperta di cui si era già parlato in un post precedente.

Sempre più frequentemente, sia in contesti accademici che industriali, si parla di innovazione aperta, o meglio di open innovation, ossia della crescente tendenza delle imprese a creare un sistema di relazioni con l’esterno per scambiare e/o condividere tecnologie e competenze al fine di sviluppare innovazione tecnologica. La letteratura accademica e la pratica delle imprese hanno messo in luce quali sono i potenziali vantaggi e, al tempo stesso, quali i potenziali svantaggi connessi alla apertura dei processi di innovazione delle imprese.

Tra i vantaggi dell’innovazione aperta si ricordano:

  • ampliare la base di competenze dell’impresa;
  • integrare competenze facenti capo ad aree e discipline eterogenee;
  • aumentare la flessibilità dell’organizzazione interna per l’innovazione;
  • stimolare la creatività e la capacità di generare nuove idee;
  • ridurre o condividere i rischi associati alle attività innovative;
  • ridurre o condividere i costi del processo di innovazione;
  • contenere il time-to-market di nuovi prodotti e servizi.

Mentre tra gli svantaggi dell’innovazione aperta vi sono certamente:

  • perdita di controllo su know-how;
  • complessità organizzativa e gestionale;
  • perdita di controllo sui risultati della collaborazione;
  • spill-over;
  • impoverimento di competenze;
  • comportamenti opportunistici dei partner;
  • competenze dei partner inadeguate.

Molti studiosi sottolineano in maniera decisa che gli aspetti positivi per le imprese di minore dimensione diventano ancor più rilevanti che per le grandi.

Nelle nostre ricerche sulle prassi di open innovation, effettuate su un campione statisticamente significativo di 276 Pmi italiane, è spesso emersa l’importanza di “accedere a fonti esterne di competenze e tecnologie”, “condividere costi e rischi”, “ridurre i tempi dell’innovazione”, tutte condizioni che diventano opportunità particolarmente interessanti da sfruttare attraverso collaborazioni di natura tecnologica. Più raramente ci si è soffermati invece a considerare il fatto che, per le imprese di minore dimensione, anche gli svantaggi della open innovation diventano drammaticamente più significativi che per le grandi imprese. Si pensi, per esempio, a quanto sia difficile proteggersi rispetto ai rischi di diffusione incontrollata di know-how in contesti in cui la proprietà industriale e intellettuale spesso non è (o non può essere) adeguatamente tutelata. Ancora, si pensi a quanto sia complesso proteggersi rispetto a comportamenti opportunistici dei partner, laddove il ricorso a legali e notai per la definizione dei contratti e per la risoluzione di eventuali contenziosi rappresentano insopportabili perdite di tempo e denaro. Oppure, da ultimo, come sia oneroso gestire le complessità inevitabilmente connesse alle collaborazioni tecnologiche, per imprese il cui quotidiano già impegna e satura le risorse disponibili.

Anche gli approfondimenti da noi effettuati su alcuni casi di Pmi confermano la tendenza, ormai consolidata, all’apertura del processo di innovazione verso i contributi esterni, rilevata nello studio statistico citato sopra. Le aziende sembrano mostrare una volontà di aprirsi a collaborazioni esterne, non solo per perseguire innovazione di tipo puramente tecnologico ma anche e soprattutto per apprendere nuovo know-how sui mercati, trend di settore e migliorare il proprio patrimonio relazionale. Tale network di partner esterni è, però, tendenzialmente limitato a pochi soggetti noti (tra i più tipicamente citati: clienti, fornitori, Università – anche straniere – e centri di ricerca di eccellenza, come il Cnr). Uno dei motivi risiede sicuramente nella difficoltà nell’organizzare e gestire un network di collaborazioni tecnologiche, ma anche nella volontà di evitare e prevenire comportamenti opportunistici e proteggere la proprietà intellettuale relativa all’oggetto della collaborazione e più in generale, all’impresa tutta (i cosiddetti spill-over). I benefici più frequentemente citati riguardano l’accesso a nuove competenze, tecnologie e idee.

Il concetto di innovazione aperta, tuttavia, viene visto con favore dalla maggioranza degli imprenditori da noi studiati che, comunque, non si mostrano essere pienamente consapevoli sia delle potenzialità di questo nuovo modus operandi. L'innovazione, spesso vissuta in modo quasi inconsapevole e poco formalizzato, rappresenta comunque un elemento cardine per il successo competitivo degli intervistati.

Dall'altra parte, le Pmi da noi studiate mostrano la necessità di essere maggiormente supportate nel loro percorso di crescita verso il paradigma open innovation. Tale aspetto, oltre a poter generare – almeno potenzialmente – un numero di opportunità imprenditoriali e di business di più alto livello, potrebbe creare un circolo virtuoso teso a sostenere la competitività del territorio nel quale le imprese operano. Per tale ragione, molte delle imprese – che si dicono fortemente interessate ad approfondire il percorso di apertura verso l'esterno – manifestano la volontà di voler partecipare a tavoli strutturati nei quali far circolare le informazioni in modo più trasparente, veloce ed efficace, favorendo così la nascita di nuove opportunità imprenditoriali.

Contributi recenti hanno, inoltre, messo in luce alcuni aspetti peculiari legati all’open innovation nel contesto delle imprese famigliari (definite come imprese nelle quali è identificabile il controllo da parte di una o più famiglie) e più in particolare circa l’ampiezza della ricerca di partner.

Dalle nostre ricerche sono emersi elementi interessanti circa la propensione all’open innovation e le sue modalità di attuazione nelle imprese familiari rispetto a quelle non famigliari. In particolare, è emerso come le imprese famigliari – rispetto alle imprese non famigliari – tendano sì a collaborare in modo intenso sulle attività di innovazione, ma rapportandosi con un numero più limitato di partner esterni nonostante i benefici potenziali siano molto attraenti. Anche gli approfondimenti condotti su alcuni casi confermano il fenomeno: l’innovazione aperta è una pratica frequentata da molti e anche dalle imprese a base famigliare, anche se in questo caso con un numero contenuto di interlocutori esterni. Le cause di questo trend sono da ricercarsi nell’incremento di tempi e costi legati alla difficoltà di gestire reti di collaborazioni più complesse e ciò – secondo le nostre analisi – si dimostra essere ancora più marcato in quelle imprese famigliari di lunga generazione in cui la rete di partner e i processi organizzativi (anche tesi all’innovazione) si sono da tempo consolidati.

La volontà di collaborare su progetti innovativi in maniera aperta sta già mostrando alcuni importanti risultati all'interno del nostro campione in analisi. Ad esempio, un’azienda ha co-sviluppato un progetto per migliorare un proprio processo produttivo, un’altra ha partecipato a un’iniziativa istituzionale che l’ha messa in contatto con importanti player del suo settore a livello mondiale, un’altra ancora co-sviluppa progetti ad alto valore aggiunto (attorno al core business) con i propri partner strategici. Il processo di apertura verso nuove forme di collaborazione, anche innovativa, appare quindi essere all'inizio, ma già ampiamente frequentato dalle imprese studiate. Per tale ragione, se correttamente guidato, questo asset potrà rappresentare una leva strategica di estrema importanza per il futuro delle Pmi.


Fernando Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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