Le nuove capabilities per le reti per l’innovazione

di Fernando Alberti - 18 febbraio 2014

Come visto nel post precedente, sempre più Pmi si stanno attivando su progetti innovativi in maniera aperta, attraverso forme reticolari di varia natura e contratti di rete, in particolare. Si era già ampiamente discusso della necessità di disporre di capabilities ad hoc per poter gestire al meglio le reti per l’innovazione: la capacità di assorbimento (absorptive capacity) di nuove risorse e competenze e la capacità di ricombinazione (combinative capability) di risorse e competenze esterne con risorse e competenze interne.

I nostri studi più recenti – effettuati su un campione statisticamente significativo di 276 Pmi italiane corroborato da una ventina di casi di studio approfonditi – le citate capabilities non bastano più, occorre raffinare il processo di innovazione continua lavorando sistematicamente su altre tre importanti capabilities costitutive di quello che la letteratura chiama la dynamic innovation capability. Ci riferiamo alla sensing capacity (la capacità di identificazione e generazione di nuove opportunità), alla seizing capacity (la capacità di affrontare nuove opportunità imprenditoriali) e alla transformation capacity (la capacità di trasformazione).

La sensing capacity si fonda sulla identificazione e la generazione di nuove opportunità imprenditoriali, grazie a una continua espansione della base di competenze e risorse a disposizione. Ciò garantisce maggiore flessibilità strategica, maggiore capacità di risposta puntuale e tempestiva ai mutamenti del mercato e spesso pone anche in una posizione vantaggiosa di first mover sul mercato. La sensing capacity è funzione dei network inter-organizzativi che si è in grado di costruire con soggetti eterogenei esterni all’impresa, delle relazioni consolidate con key partner, della conoscenza tacita e sedimentata nel tempo da una compagine imprenditoriale stabile e del capitale relazionale (inteso come social capital) del management e dell’eventuale famiglia proprietaria.

Per quanto riguarda la sensing capacity, i nostri dati ci dicono che le Pmi hanno dimostrato di saper identificare tali opportunità sia dal lato tecnologico (nuovi materiali, ‘importazione’ di tecnologie da altri settori, ecc.) che commerciali (dialogo costante con il cliente, fiere, ecc.), e in modo molto più evidente nelle imprese famigliari. Sul fronte della generazione invece, le migliori evidenze ci sono state nelle imprese che hanno maggiori rapporti con partner esterni sul fronte dell’innovazione.

La seizing capacity si fonda sulla capacità di affrontare nuove opportunità imprenditoriali, introducendo nuovi prodotti e processi. È la misura della capacità di catturare il valore generato attraverso l’innovazione e quindi si lega a doppio filo con la capacità di investimento dell’impresa, con le risorse disponibili e impiegabili a vario titolo nel processo di innovazione, con la rete di partner su cui è possibile contare per passare dalla fase di identificazione dell’opportunità a quella di execution e implementazione.

Sulla seizing capacity, i nostri dati ci dicono che le Pmi hanno saputo fare leva sulle risorse e competenze interne (integrandole laddove necessario con collaborazioni esterne) per rispondere in modo efficace alle opportunità di cui sopra.

Da ultimo, la transformation capacity è funzione della capacità delle imprese di rinnovarsi costantemente non solo nei prodotti e nei processi ma anche nel parco risorse e competenze, al fine di ottenere e alimentare costantemente superiori performance.

Nei nostri studi, la trasformation capacity si è rivelata essere la dimensione più difficile e dipendente dalla capacità dell’impresa di considerarsi ‘mai arrivata’, ma in un ciclo di rinnovamento perenne. Anche in questo caso le Pmi con una forte base famigliare hanno provato una più marcata propensione in tal senso. Più è continuo il confronto con l’esterno, anche e soprattutto nelle fasi del processo di innovazione, quanto più la capacità di trasformation è potenziata.

Dall’analisi dei nostri dati è emerso, inoltre, che le decisioni imprenditoriali sugli aspetti più direttamente legati alla gestione dell’innovazione, e tra queste in particolare le scelte legate all’open innovation, riverberano i propri effetti su altre fondamentali capacità di un’impresa che sono alla base della sua crescita imprenditoriale: la capacità di esplorazione delle opportunità imprenditoriali (exploration capacity) e la capacità di sfruttamento delle opportunità imprenditoriali (exploitation capacity).

Per quanto riguarda la exploration capacity (capacità dell’impresa di cercare nuovi business, aumentando o spostando il proprio perimetro di azione), è più evidente l’impatto delle scelte di open innovation. Infatti, le Pmi studiate, che più hanno rinforzato la proprio capacità di exploration, sono quelle in cui:

  1. il processo di innovazione si è aperto ai contributi esterni, in grado di fornire le competenze che l’impresa non possedeva internamente
  2. l’impresa si è dotata di un’organizzazione in grado di gestire, supportare e assimilare in modo ottimale tali contributi esterni. Tra gli eccellenti esempi di exploration nelle Pmi studiate troviamo sia la diversificazione in business sinergici che il lancio di prodotti radicalmente nuovi.

Sul fronte, invece, della exploitation capacity (capacità di sfruttare il business esistente), apparentemente è più limitato l’impatto delle scelte di innovazione aperta. In realtà il contributo è simile, benché meno evidente rispetto a quanto riportato per l’exploration. Infatti, se nel caso precedente l’effetto di una collaborazione esterna è l’introduzione di una tecnologia completamente nuova, questo appare in modo visibile. Ma nel caso dell’exploitation, pur in assenza di fenomeni così evidenti, ciò che è risultato essere premiante è l’approccio, la forma mentis. Infatti, in un contesto di processo di innovazione aperto, le Pmi che hanno recepito ed elaborato i continui stimoli provenienti dalle collaborazioni con partner esterni hanno saputo meglio ottimizzare e sviluppare il business esistente.

 

Fernando Alberti

@falberti


0 Commenti :

Commento

Captcha

FERNANDO ALBERTI

/media/5745528/alberti_55x55_px.jpg
PICCOLE E MEDIE IMPRESE
Account twitter Account LinkedIn Feed RSS

Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


Cosa ci vuole a ricreare un’altra Silicon Valley?
6 novembre 2015

I “diari” della Silicon Valley
3 novembre 2015

“Riccioli d’oro” e la favola della strategia in azione
30 settembre 2014

ARCHIVIO