L'analisi dei concorrenti nelle Pmi

di Fernando Alberti - 21 marzo 2014

I libri di management sono ricchi di ammonimenti circa la necessità di comprendere a fondo la propria arena competitiva. A tal proposito sono svariati i modelli concettuali e le check-list sviluppati per rispondere a tale necessità. Non sorprende, tuttavia, scoprire che molte piccole e medie imprese (Pmi) hanno solamente una conoscenza superficiale dei loro concorrenti, sanno poco delle loro strategie, delle risorse a loro disposizione, delle dinamiche in atto e si limitano a contemplare le azioni reagendo ad esse. Parimenti, accade spesso che più o meno intenzionalmente non si tenga conto dei concorrenti, della loro posizione, delle loro possibili azioni, delle relazioni tra questi, e così via, in fase di pianificazione strategica.

La progettazione e l’introduzione di un monitoraggio sistematico della concorrenza sono condizioni imprescindibili perché una Pmi possa incamminarsi verso quei profili di competitività illustrati in post precedenti.

Quando si parla di analisi dei concorrenti e strategia competitiva i contributi più noti provengono dal mio mentore alla Harvard Business School – il Prof. Michael E. Porter – i cui lavori negli anni Ottanta hanno portato alla luce concetti, termini e strumenti ancora di grande attualità nelle aziende. Più avanti altri studiosi americani e europei hanno contribuito al dibattito riguardante la mappatura delle azioni dei concorrenti e lo sfruttamento di questa attività di intelligence come base per la formulazione di strategie che non si limitino a reagire alle mosse dei concorrenti.

È chiaro che ogni impresa al fine di conseguire vantaggi competitivi, dovrebbe progettare sistemi di offerta che soddisfino i bisogni dei clienti obiettivo, meglio di quanto facciano i concorrenti. Nelle Pmi si fa spesso un quotidiano e informale quadro del proprio posizionamento competitivo rispetto ai rivali, attraverso informazioni strappate a comuni clienti o fornitori, raccolte in occasioni informali o ricavate dalla propria rete di vendita. Un simile monitoraggio della concorrenza sconta spesso visioni necessariamente parziali o superficiali e fisiologicamente soggettive. Occorre, di converso, poter disporre di informazioni sui concorrenti che vadano al di là di semplici percezioni, bensì che provengano da un’attività sistematica di studio e che siano tempestive (rispetto al processo decisionale) e integrate (per cogliere la complessità delle decisioni strategiche).

Un processo di comprensione delle caratteristiche dei concorrenti siffatto si deve concretizzare in un’analisi strutturata e formalizzata dei concorrenti (competitors analysis), che si sviluppi lungo una precisa sequenza di fasi:

  • identificazione dei propri concorrenti;
  • determinazione degli obiettivi di fondo dei concorrenti;
  • identificazione delle strategie intraprese dai concorrenti;
  • valutazione dei punti di forza e debolezza dei concorrenti;
  • valutazione degli schemi e della probabilità di reazione dei concorrenti;
  • selezione dei concorrenti da aggredire e da evitare.

Perché un simile processo gestionale possa prendere forma all’interno di una Pmi serve, si diceva, sistematicità e quindi continuità di azione, ciò significa poter disporre di risorse finanziarie e umane, capacità e possibilità di raccogliere e analizzare informazioni e soprattutto competenze e strumenti specifici.

Chiaramente, essendo le risorse (umane, finanziarie, tecnologiche) per definizione scarse, soprattutto nelle imprese di minori dimensioni, è necessario definire su quali concorrenti attivare un monitoraggio sistematico. Certamente occorrerà farlo su quelli che si ritengono essere imprese più simili all’impresa di riferimento: concorrenti diretti, appartenenti allo stesso raggruppamento strategico, o con un posizionamento di mercato simile. Inoltre occorrerà interrogarsi sull’opportunità di monitorare anche concorrenti “diversi” da sé perché più grandi o più piccoli, più performanti o meno performanti, più deboli o più forti, a seconda dell’obiettivo dell’analisi.

In generale sono due le strade perseguibili da una Pmi per determinare lo spettro dei propri concorrenti:

  • rilevare le pratiche di settore consolidate, andando, per esempio, a considerare quei concorrenti che sono tenuti sotto controllo dai leader di settore;
  • discutere con i propri clienti o fornitori, ad esempio, per identificare i concorrenti più interessanti da monitorare. 

È importante, inoltre, ragionare in termini di eventuali prodotti sostitutivi, riflettendo su quelle imprese che potenzialmente potrebbero far parte della concorrenza di riferimento, seppur con un sistema d’offerta non del tutto sovrapponibile a quello dell’azienda di riferimento.

Una volta identificati i propri concorrenti, è poi necessario determinare gli obiettivi e le strategie dei concorrenti stessi. Tentare di catturare i piani degli avversari e il grado di successo nel portare a termine tali piani permette ad un’azienda di riflettere sui futuri comportamenti dei propri concorrenti.

Una valutazione dei punti di forza e di debolezza della concorrenza, così come percepiti dal mercato, consente non solo di fare delle previsioni sulle modalità attraverso cui i concorrenti potrebbero essere portati a modificare le loro strategie emergenti, ma anche fornisce informazioni preziose per progettare differenziali competitivi che incontrino i fabbisogni dei clienti distanziandosi dalla concorrenza.

L’attività di analisi dei concorrenti si completa con una valutazione dei possibili schemi di reazione dei concorrenti e con una politica aziendale di attacco di alcuni avversari e di fuga da altri.


Fernando Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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