Perché una Pmi dovrebbe fare competitive intelligence?

di Fernando Alberti - 25 marzo 2014

L’obiettivo generale dell’analisi sistematica dei concorrenti (ciò che nel post precedente abbiamo chiamato competitive intelligence) è quello di poter disporre di un articolato set di informazioni che consentano di prevedere sia il comportamento strategico dei propri concorrenti sia la loro possibile reazione a mosse strategiche dell’azienda di riferimento o a mutamenti dell’ambiente esterno (altri concorrenti, il mercato, il quadro normativo di riferimento, eccetera).

Vi è, dunque, la necessità di identificare, raccogliere, organizzare e utilizzare fonti informative pertinenti, attraverso la costruzione di un sistema di intelligence della concorrenza, un competitive intelligence system, appunto.

Fonti informative potrebbero essere, ad esempio, i dati di vendita dai canali distributivi utilizzati, la stampa specializzata e non, siti web aziendali e siti specializzati in attività di intelligence, agenti intelligenti e motori di ricerca, newsletter aziendali e di categoria, associazioni industriali, fiere, convegni, studi di settore, ricerche di mercato, indagini statistiche, ricerche e studi universitari e di centri di ricerca specializzati, eccetera. Nella figura che segue si propone una rassegna di fonti di dati primari (generati direttamente e appositamente per l'attività di intelligence) e secondari (già esistenti) utilizzabili allo scopo, nonché uno schema generale di uso, digestione e raffinamento delle informazioni in reportistica sulla concorrenza.
 

Competitive Intelligence 1okjpg 


Un ruolo di primo piano, tra le possibili fonti di informazione utili ai fini della costruzione di un sistema di competitive intelligence, è sicuramente ricoperto dai bilanci aziendali, anche se occorre ricordarsi che sono predisposti a fini civilistici e che, se è vero che devono rispondere a principi di veridicità secondo quanto disposto dal Codice Civile, occorre spesso reiterare l’analisi su un periodo di 3-5 anni per poterli epurare da tecniche di bilancio e cogliere l’essenza delle scelte strategiche compiute. Inoltre occorre spesso integrare i bilanci con altre informazioni fisico-tecnico o quantitative (si pensi ad esempio al numero dei dipendenti o dei macchinari) e uniformarli tra loro attraverso un opportuno processo di riclassificazione. Molte sono le informazioni che si possono utilmente ricavare da un’analisi comparata dei bilanci aziendali delle aziende concorrenti (opportunamente riclassificati e uniformati), quali:

  • l’evoluzione del fatturato (in termini di tassi di crescita, peso sul campione, quota di mercato, confronto con trend storici della propria azienda, ripartizioni tra mercati in cui si genera il fatturato, eccetera);
  • l’evoluzione del capitale investito (in termini di confronto con le variazioni del fatturato, peso dell’attivo fisso vs. attivo circolante, eccetera);
  • modalità di crescita nel periodo considerato (indebitamento, uso della leva finanziaria, investimenti in capitale proprio vs. di terzi, eccetera);
  • analisi dei “quattro poli”, ovvero di redditività, liquidità, solidità e sviluppo;
  • scelte di make or buy e analisi della struttura del costo del venduto;
  • analisi del valore aggiunto;
  • eccetera.

Per una Pmi, l’avvio di un sistema di competitive intelligence coincide spesso con l’avvio di un processo di managerializzazione progressiva della propria struttura, tesa prevalentemente a favorire una maggiore diffusione delle conoscenze di settore dalla mente dell’imprenditore ad altre figure aziendali e – a volte – a facilitare un processo di passaggio generazionale in azienda.

Mentre nelle Pmi di stampo padronale o alla prima generazione di imprenditori l’analisi più o meno sistematica della concorrenza è esclusivamente prerogativa dell’imprenditore che a malapena si confronta con qualcun altro, in una Pmi l’introduzione di un sistema di competitive intelligence ha l’intento di coinvolgere progressivamente il management o gli eredi, allargando le risorse coinvolte in maniera continuativa sull’analisi del quadro competitivo. Ciò non significa necessariamente introdurre un sistema rigido e formalizzato di pianificazione strategica, ma educare l’intero gruppo dirigente a intraprendere un processo sistematico, che entri a far parte della cultura aziendale, di attenzione alle dinamiche competitive.
 

 Competitive Intelligenze 2ok

 

Nella figura qui sopra si suggerisce uno schema di azione perseguibile da una Pmi nell’introduzione di strumenti per una sistematica e puntuale attività di riflessione strategica sui concorrenti. Le frecce in figura rappresentano l’idea che vi sia un flusso logico e un percorso di analisi nell’intero processo, ma indicano anche la circolarità del processo stesso.

Nel prossimo post si entrerà nel vivo delle fasi necessarie per avviare un sistema di competitive intelligence in azienda.


Fernando Alberti

@falberti


0 Commenti :

Commento

Captcha

FERNANDO ALBERTI

/media/5745528/alberti_55x55_px.jpg
PICCOLE E MEDIE IMPRESE
Account twitter Account LinkedIn Feed RSS

Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


Cosa ci vuole a ricreare un’altra Silicon Valley?
6 novembre 2015

I “diari” della Silicon Valley
3 novembre 2015

“Riccioli d’oro” e la favola della strategia in azione
30 settembre 2014

ARCHIVIO