Introdurre un sistema di competitive intelligence in una Pmi

di Fernando Alberti - 28 marzo 2014

Al fine di introdurre uno strumento di competitive intelligence (di cui si è parlato nei post precedenti), capace da un lato di soddisfare la difficile necessità di trasferire al resto dell’organizzazione la conoscenza approfondita del business che solitamente la compagine imprenditoriale si è costruita in diversi anni di attività, dall’altro di impedire che strumenti sofisticati e complessi soffochino l’utilità dell’informazione e la flessibilità organizzativa tipica di una Pmi, si suggerisce di procedere per gradi e strutturando il lavoro nelle seguenti fasi.

FASE 1: INCONTRI PRELIMINARI SULL’IDENTIFICAZIONE DELLA CONCORRENZA

Dal principio occorre attivare delle sessioni periodiche di incontro tra la compagine imprenditoriale e manageriale, coordinate da consulenti e finalizzate ad effettuare delle riflessioni preliminari circa la concorrenza. Durante tali incontri ci si deve interrogare intorno a due set di quesiti: da un lato riflettere su chi siano realmente i concorrenti da considerare e dall’altro valutarne le caratteristiche peculiari. A tal proposito ci si può porre interrogativi come i seguenti: 

  • Contro chi competiamo abitualmente? Con quali di questi concorrenti ci confrontiamo più intensamente? Con quali invece la concorrenza è meno intensa, anche se si tratta di veri e propri concorrenti? Chi sono i produttori di prodotti/servizi sostitutivi?
  • È possibile raggruppare i concorrenti in gruppi strategici sulla base delle loro immobilizzazioni materiali e immateriali, delle loro competenze e delle strategie da loro perseguite?
  • Chi potrebbero essere nuovi concorrenti? Quali sono le barriere all’ingresso nel settore? È possibile fare qualcosa per scoraggiare l’ingresso di nuovi concorrenti? 

Per quanto concerne, invece, il secondo ordine di interrogativi, relativi ad un esame più approfondito dei concorrenti, ci si può porre domande del tipo:

  • Quali sono le strategie dei concorrenti?
  • Quali concorrenti hanno mostrato avere maggior successo o insuccesso nel tempo? Perché?
  • Quali sono i punti di forza e di debolezza di ciascun concorrente o gruppo strategico?
  • Su quali fattori (nostre debolezze, bisogni insoddisfatti, ecc.) i concorrenti possono fare leva per entrare nel mercato o diventare più aggressivi?
  • Quali sono le risorse di cui dispongono i concorrenti? È possibile creare una lista dei punti di forza dei concorrenti che meritano di essere monitorati?

Al termine di ogni riunione occorre fare il punto sulle informazioni mancanti e da raccogliere prima dell’incontro successivo, attivandosi sia attraverso l’avvio di ricerche mirate sia ricorrendo a fonti informative pre-esistenti.

Spesso l’identificazione dei concorrenti, mentre appare essere in prima approssimazione non solo cruciale, ma anche in fondo “ovvia” sotto alcuni aspetti, nella realtà della Pmi si dimostra spesso essere più complessa di quanto sembri.
 

Concorrenti


FASE 2: APPROFONDIMENTI SUGLI ASPETTI CHIAVE DEI CONCORRENTI

In una seconda fase del più ampio processo di introduzione di un competitive intelligence system, occorre ragionare su alcuni aspetti ritenuti centrali nella comprensione della concorrenza. A tale scopo, attraverso gruppi di lavoro, interviste e ricerche mirate si è deve provvedere a raccogliere per ognuno dei concorrenti selezionati nella fase precedente, alcune informazioni di base attorno ai seguenti aspetti:

  • tasso di crescita, quota di mercato, redditività sono tutti indicatori della vitalità di una determinata strategia aziendale;
  • gli obiettivi e gli assunti di base di un concorrente possono essere utili per prevederne le mosse. Gli obiettivi potrebbero essere indagati in termini di performance economico-finanziaria, sviluppo tecnologico, aumento della quota di mercato, percezione della marca e soddisfazione del cliente;
  • le strategie presenti e passate dei concorrenti dovrebbero essere comprese a fondo: molto spesso l’ambiente economico si dimostra essere più prevedibile di quanto si creda e se alcune scelte strategiche hanno funzionato nel recente passato o per alcuni attori, è probabile che vengano ripetute anche in futuro;
  • la conoscenza del background e dell’esperienza del top management della concorrenza può dare indicazioni circa le scelte future che verranno perseguite;
  • tutti i settori/segmenti presentano alcune specificità nella struttura dei costi e nelle risorse a disposizione. Valutare la posizione dei concorrenti rispetto a queste dimensioni potrebbe suggerire opzioni strategiche future;
  • barriere all’uscita elevate potrebbero forzare le imprese concorrenti a rimanere sul mercato anche in assenza di motivazioni strategiche forti. L’identificazione di dinamiche di questo tipo potrebbe facilitare la comprensione del comportamento strategico della concorrenza;
  • valutare punti di forza e di debolezza dei concorrenti è essenziale al fine di formulare strategie che permettano di competere con successo sfruttando al massimo le condizioni di partenza.

FASE 3: LA STRUTTURAZIONE DEL COMPETITIVE INTELLIGENCE SYSTEM

Il flusso di informazioni necessarie per la realizzazione del competitive intelligence system può essere strutturato in attività di raccolta ed elaborazione successive, su cui responsabilizzare diversi componenti del vertice aziendale:

  1. raccolta di informazioni primarie e secondarie;
  2. integrazione delle informazioni raccolte;
  3. catalogazione delle informazioni;
  4. digestione e analisi delle informazioni;
  5. comunicazione e reportistica alle persone preposte alla pianificazione strategica;
  6. analisi della concorrenza in sede di formulazione delle strategie.

Solo dopo aver fatto chiarezza su tali aspetti per ciascuno dei concorrenti ritenuti importanti nella prima fase dell’intero processo si deciderà di “ingegnerizzare” il processo sistematico di analisi della concorrenza in un vero e proprio competitive intelligence system IT-based, capace non solo di trasferire le conoscenze e l’esperienza della compagine imprenditoriale al resto della struttura, al fine di allargare la base dirigenziale e allargare il parco competenze oltre che di supportare il passaggio generazionale, ma di favorire anche la condivisione e la sedimentazione di nuovo knowledge di settore.

Le Pmi più attente implementano solitamente un sistema informativo aziendale dedicato alla base dati relativa alla concorrenza e interfacciabile con le informazioni aziendali (di business intelligence) per avere da un lato la possibilità di alimentare le informazioni da più punti dell’organizzazione e a più livelli e dall’altro di poter essere informate in “tempo reale” sui comportamenti dei competitor e meglio calibrare le proprie mosse strategiche.


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Fernando Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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