La valutazione delle opportunità di business nelle Pmi

di Fernando Alberti - 1 aprile 2014

Le Pmi sono tipicamente meno strutturate e strumentate rispetto alle imprese di maggiori dimensioni nella valutazione di nuove opportunità di business che si possono presentare.

Un concorrente vende l'azienda? Un altro ha difficoltà gestionali, ma un business che pare sano e profittevole se gestito diversamente? C'è la possibilità di muoversi verso "valle" o "monte" nella filiera produttiva, coprendo rispettivamente le fasi presidiate dai propri distributori o dai propri fornitori? Diversificare il proprio business entrando in nuovi prodotti o in nuovi mercati? Queste sono tutte domande tipiche di quando la compagine imprenditoriale o il management di una Pmi si trova a dover valutare nuove opportunità di business.

L'esperienza sul campo, oltre che le nostre ricerche, ci dicono che spesso ciò avviene prevalentemente o esclusivamente attraverso una valutazione della fattibilità economica dell'operazione. Abbiamo o non abbiamo le risorse per farlo? O meglio, quanto ci costa? Queste sono le tipiche domande che le Pmi si pongono.

Se è vero che un approccio così diretto e pragmatico può pagare in termini di velocità di esecuzione e capacità di cogliere tempestivamente le opportunità (e ciò corrisponde a ciò che gli studi imprenditoriali chiamano alertness - prontezza), l'assenza totale o parziale di analisi e soprattutto la sola valutazione del profilo di fattibilità di ingresso nel nuovo business può risultare fatale.

Sono noti, al proposito, gli insegnamenti del Prof. Porter (Harvard Business School), il quale suggerisce di applicare tre semplici test prima della decisione di entrare in un nuovo business:

  • test dell'attrattività del business (il business scelto deve essere strutturalmente attrattivo, ovvero presentare opportunità di investimento migliori di quelle disponibili nel business d'origine);
  • test del costo di entrata (il costo di entrata nel nuovo business non deve capitalizzare tutti i futuri profitti derivanti dal business stesso);
  • test "better-off" (il nuovo business deve ottenere un vantaggio competitivo dal suo legame con il business d'origine e viceversa).

Nelle Pmi risulta piuttosto difficile disporre di strumenti, informazioni e competenze per condurre al meglio i tre test sopra ricordati, che funzionano molto bene nelle business school e nelle grandi corporation, dove si ha dimestichezza con la valutazione degli investimenti, l'attualizzazione dei flussi di cassa e l'evidenziazione di sinergie di business e portafoglio, eccetera.

Al fine di aiutare le Pmi a condurre valutazioni più strutturate, approfondite e ponderate circa l'entrata in nuovi business, si propone qui di seguito una griglia di analisi puntuale, articolata attorno a cinque parametri che sono rigorosamente sequenziali. Ciò significa, ad esempio, che in caso di identificazione di business non attrattivi (primo parametro) sarà totalmente inutile valutarne la fattibilità (ultimo parametro) e quindi porsi la famosa domanda: "quanto costa?".

1. ATTRATTIVITÁ

La prima cosa che occorre verificare di fronte ad una nuova opportunità di business da valutare è se e in che misura essa sia attrattiva per un'impresa. Si badi bene, non per l'impresa in questione, ma per una qualunque impresa: l'attrattività è un concetto oggettivo, non soggettivo. Se un'opportunità è attrattiva, sarà poi necessario proseguire nella sua valutazione per capire se e in quale misura essa è "alla portata" della Pmi che la sta considerando. Se questa prima valutazione di attrattività dovesse dare un esito negativo o contenuto, sarebbe inutile proseguire con ogni altra valutazione e tanto meno interrogarsi circa la fattibilità del business. L'attrattività dell'opportunità di business deve essere valutata in termini di:

  • dimensione: quanto è grande il mercato che sta dietro tale opportunità?
  • redditività: qual è la marginalità media di chi opera in quel business?
  • stabilità: è un business passeggero (di moda) o destinato a durare?
  • potenzialità di sviluppo: a che ritmo cresce e quali sono le prospettive?

Idealmente, sarà più sensato entrare in un business dalle dimensioni rilevanti, dalla alta redditività, piuttosto stabile e non fugace e con grandi possibilità di sviluppo, ma potrebbe avere altrettanto senso mediare tra le varie dimensioni di attrattività e preferire un business con un mercato piccolo (di nicchia) ma dalla alta redditività o che ha forti potenzialità di crescita.

2. AGGREDIBILITÁ

La seconda cosa che occorre verificare di fronte ad una nuova opportunità di business da valutare, solo nel caso in cui sia risultata sufficientemente attrattiva dall'analisi precedente, è se e in che misura essa sia aggredibile per la Pmi che conduce l'analisi. In questo caso si tratta di una valutazione soggettiva, ovvero che deve essere ponderata in funzione delle risorse, del profilo e delle capacità di chi conduce l'analisi. Quale porzione di quel mercato redditizio e in sviluppo, identificata nell'analisi precedente, riuscirei ad aggredire? Quale quota riuscirei ad aggiudicarmi? Per rispondere a questi interrogativi, l'aggredibilità dell'opportunità di business può essere indagata in termini di:

  • intensità della concorrenza: quanto numerosi, grandi, concentrati e agguerriti sono i concorrenti operanti in quel business?
  • barriere all'entrata nel business: cosa serve per entrare nel business in termini di capitali, dimensioni, brevetti, marchi, autorizzazioni, eccetera?
  • punti di forza e debolezza: su cosa primeggiamo rispetto ai concorrenti? su cosa soccombiamo?
  • risorse e competenze necessarie: abbiamo il set di risorse (fisiche, umane, finanziarie, immateriali) e competenze (di prodotto, processo e funzione) necessarie per questo tipo di business?

Nel caso in cui l'opportunità di business risulti sia attrattiva (per chiunque) sia aggredibile (per la Pmi in esame) si potrà procedere oltre nella valutazione.

3. ADEGUATEZZA

A questo punto dell'analisi è utile chiedersi se e in quale misura un business soddisfi le condizioni nelle quali un'impresa opera, ovvero che sia compatibile con le logiche attuali d'impresa. Ciò significa che l'adeguatezza deve essere valutata in termini di:

  • orientamento strategico di fondo: il nuovo business è compatibile con la missione dell'impresa? ha lo stesso set di valori, obiettivi e aspettative?
  • fattori critici di successo: il nuovo business soddisfa gli stessi fattori critici per ottenere il successo dai nostri attuali clienti? possiamo estendere la conoscenza e la capacità di soddisfare i fabbisogni dei nostri attuali clienti anche a quelli derivanti dal nuovo business?

Non tutte le opportunità di business, infatti, risultano essere compatibili a livello strategico e a livello commerciale con quanto già una Pmi presidia e incarna e l'aggiunta di un business incoerente, inadeguato, per quanto attrattivo e aggredibile genererebbe un misfit strategico. 

4. ACCETTABILITÁ 

Solo i business attrattivi, aggredibili e adeguati possono arrivare a questo stadio di valutazione, che è quello del livello di accettabilità. Accettabilità rispetto a cosa? Rispetto ai parametri che ciascuna Pmi si sarà data. Misurare l'accettabilità di un nuovo business significa comprendere se e in quale misura esso consenta di raggiungere determinati livelli di performance attesa senza compromettere la tenuta della Pmi di riferimento. Ecco, quindi, che l'accettabilità può essere valutata in termini di:

  • redditività/valore atteso: sopra quale soglia di redditività attesa giudichiamo accettabile la nuova opportunità di business (es. deve garantire almeno un 20% di ROI, ritorno sugli investimenti)?
  • rischio: che impatto potrebbe avere il nuovo business sulla struttura della Pmi che lo analizza? come varierebbe la sua liquidità e la sua solidità? quanto sarebbe "sensibile" la struttura della Pmi al variare di alcune previsioni sul nuovo business (volumi, prezzi, costi, investimenti attesi)?
  • reazione dei portatori di interesse: il nuovo business sarebbe accettato da tutti i nostri portatori di interesse (consumatori, dipendenti, sindacati, territorio, eccetera) o sarebbe osteggiato da alcune categorie? 

5. FATTIBILITÁ

Solo le opportunità di business che saranno risultate attrattive, aggredibili, adeguate e accettabili potranno essere valutate anche in termini di fattibilità, che spesso è la prima e sola dimensione che una Pmi considera, inficiando l'intera valutazione e interrogandosi sulla fattibilità anche di opportunità di business che in realtà opportunità non sono. La fattibilità può certo essere valutata con un piano industriale, un business plan,  per comprendere se la Pmi ha le risorse e le competenze necessarie per perseguire l'ingresso in un determinato business o se debba ricercarle all'esterno. Ciò significa comprendere: 

  • la dimensione economico-finanziaria: qual è il punto di pareggio del nuovo business? quali sono i flussi finanziari generati o consumati dal nuovo business? quale livello di investimento è necessario e in quanto tempo potrà essere recuperato?
  • la dimensione relativa alle risorse e competenze: abbiamo le risorse umane necessarie per perseguire l'opportunità? abbiamo gli impianti, i macchinari e le tecnologie adatte? abbiamo le competenze che servono? su quali partner possiamo contare?

Interrogarsi sulla fattibilità di una nuova opportunità imprenditoriale solo in ultima istanza consente anche di non scartare buone opportunità di business per le quali magari non si abbiano i capitali o i giusti manager. Buone opportunità, ben valutate, richiamano certamente partner esterni che possano supportarne la realizzazione. Viceversa assicurarsi da subito circa la fattibilità, senza essere sicuri di avere in mano delle buone opportunità è tanto inutile, quanto pericoloso, ma spesso è prassi nelle Pmi.


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Fernando Alberti

@falberti

 


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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