Un passaggio generazionale di successo nelle Pmi: condizione n. 1

di Fernando Alberti - 15 aprile 2014

La successione generazionale necessita un’attenta e competente attività di pianificazione, secondo un’ottica “processo” e non “evento”. Non siamo di fronte alla “Vacatio Papale” e non ci si può certo permettere di affrontare il tema della successione solo dopo la perdita della precedente guida imprenditoriale. Se non pianificato per tempo l’evento di perdita improvvisa del fondatore di un’impresa familiare può portare con sé una serie di conseguenze assai negative:

  • l’interruzione subitanea di un certo modello di gestione e organizzazione;
  • uno shock emotivo;
  • una gestione in condizioni di emergenza;
  • la commistione tra sentimenti, preoccupazioni per il futuro, problemi aziendali, rapporti con clienti e fornitori, relazioni con le banche e redistribuzione dei compiti e delle responsabilità.

Occorre, dunque prestare attenzione a come preparare per tempo il subentro definitivo di una generazione all’altra attraverso un processo lungo, che curi:

  • la formazione dei figli o degli eredi deputati a essere successori;
  • l’ingresso dei successori sia in termini di timing sia in termini di modalità d’ingresso;
  • il mantenimento di un periodo di convivenza tra padri e figli, tra succeduti e successori;
  • infine, il subentro definitivo e il post-ricambio generazionale.

Ciò chiaramente implica anche lo sviluppo di alcuni elementi del carattere dei successori, in termini di capacità imprenditoriali e capacità manageriali; competenze specifiche; carattere, attitudine e predisposizione all’attività imprenditoriale. Ciò tipicamente implica pianificare e gestire non solo i percorsi formativi dei futuri successori, ma anche lo sviluppo di esperienze e competenze sia dentro che fuori l’impresa di famiglia.

Formazione ed esperienza sono, dunque, elementi fondamentali di un passaggio generazionale di successo nelle imprese a controllo familiare, ma lo stesso non può essere considerato pienamente di successo se non vengono affrontate con cura le molte dimensioni coinvolte, siano esse relazionali, manageriali, societarie o tributarie, nel quadro di una concezione di fondo che veda la famiglia proprietaria al servizio dello sviluppo dell’impresa.

Vi è, certo, una grande varietà di situazioni concrete qualora si consideri la successione generazionale. Un processo di successione può essere diverso da un altro per le caratteristiche dell’impresa, della famiglia o delle persone coinvolte. Non esistono due casi esattamente uguali tra loro, eppure vi sono alcune condizioni perché una successione sia di successo. Innanzitutto, occorre comprendere potenzialità e limiti della sovrapposizione tra famiglia e impresa.

La proprietà familiare è senza dubbio un elemento positivo, un plus, un potenziale motore di crescita quando governa l’impresa con una visione di crescita condivisa tra i membri della famiglia, quando riesce a far conto sui capitali “pazienti” e “capienti” tipici dell'investitore famigliare e quando le persone (familiari e no) inserite in azienda sono frutto di scelte oculate. Tuttavia, spesso ciò non avviene, in quanto il fatto che un membro della famiglia possa avere contemporaneamente tre ruoli (familiare, dirigente/lavoratore e proprietario) produce un problema di sovrapposizione istituzionale: ovvero l’istituzione famiglia si sovrappone all’istituzione impresa. Al di là di ovvie confusioni tra il patrimonio dell’impresa e quello della famiglia, tra i costi e i ricavi dell’una e quelli dell’altra, quali difficoltà comporta la sovrapposizione istituzionale, in particolare con riferimento alla continuità d’impresa?

Sono molte le difficoltà derivanti dalla sovrapposizione. Solo per fare alcuni esempi, tra le due logiche vi è spesso una divergenza su alcuni elementi chiave della conduzione d’impresa:

  • come definire la missione dell’impresa?
  • Come utilizzare i profitti?
  • Quale politica di dividendi adottare?
  • Optare per una gestione conservativa o sfidante?
  • Diversificarsi? Espandersi?
  • Se e come formare i nuovi familiari per l’ingresso in azienda?
  • Assumere i parenti “acquisiti” o no?
  • Assumere manager professionisti non familiari?
  • Dare quote a tali manager?
  • Tenere o vendere l’impresa?

Sono vari i sintomi che possono segnalare che si è in presenza di problemi derivanti dalla sovrapposizione istituzionale. Per esempio:

  • la selezione di giovani familiari avviene a prescindere dalla valutazione dell’effettivo bisogno dell’impresa e delle capacità individuali;
  • i percorsi di carriera e le ‘curve’ retributive sono uguali per tutti i familiari impegnati in impresa, a prescindere dalle diverse responsabilità e capacità;
  • vi è un diverso trattamento tra membri interni e membri esterni alla famiglia in tema di selezione, inquadramento, retribuzione, carriera, uscita;
  • si costituiscono ‘aree di dominio’ dei singoli familiari all’interno delle imprese, con la conseguente difficoltà a controllare l’andamento dell’impresa nel suo insieme, oltre che ad intervenire in caso di risultati insoddisfacenti;
  • l’accesso agli organi di governo e di direzione avviene sulla base della appartenenza alla famiglia;
  • non è attivato o è utilizzato solo formalmente il Consiglio di Amministrazione;

e così via.

Soprattutto, la sovrapposizione istituzionale mina la continuità dell’impresa familiare. Si pensi per esempio all’incapacità o difficoltà di disciplinare le rivalità tra cugini o le rivalità intergenerazionali, alla definizione di politiche di remunerazione inadeguate, alla competizione tra i membri della famiglia attivi nell’impresa, ai problemi di comunicazione tra i famigliari o tra management e proprietà, finanche alle eventuali criticità legali e patrimoniali, alla definizione del valore dell’azienda o della politica di dividendi e crescita aziendale.


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Fernando G. Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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