La successione generazionale nelle Pmi familiari: minaccia e opportunità

di Fernando Alberti - 11 aprile 2014

L’impresa familiare rappresenta un’istituzione fondamentale del capitalismo italiano e di quello di altri Paesi del mondo. Le imprese familiari sono in molti Paesi la forma di gran lunga più comune di organizzazione imprenditoriale, contribuendo così alla formazione di una porzione consistente del prodotto interno lordo. Occuparsi di imprese familiari significa, dunque, focalizzare l’attenzione sulle aziende che maggiormente caratterizzano la nostra economia.

Si è stimato che le imprese a conduzione familiare e quelle dove una o più famiglie rappresentano un punto di riferimento importante per la gestione, sono ampiamente presenti in tutti i Paesi del mondo: le imprese di famiglia rappresentano, infatti, tra il 65 e l’80% del totale delle aziende al mondo. Pur trattandosi dunque di un fenomeno internazionale, il legame tra impresa e famiglia appare più intenso nel nostro Paese, dove la connotazione familiare non riguarda solo la prevalenza delle imprese minori, ma anche la maggior parte delle grandi imprese private, come ricordano i recenti dati dell'Osservatorio ALUB riportati in un post precedente. Tuttavia, la relazione tra impresa e famiglia in Italia è particolarmente stretta, soprattutto per via del nostro caratteristico tessuto economico fatto di piccole e medie imprese (Pmi).

Le imprese familiari di piccola e piccolissima dimensione hanno molti tratti specifici e caratterizzanti, che impattano sull’impostazione e sulla gestione di un passaggio generazionale:

  • un numero limitato di soci: tre in media per le imprese familiari italiane di minori dimensioni;
  • un orientamento alla stabilità nel lungo periodo: 30 anni contro i 12-13 anni tipici degli investitori istituzionali;
  • una quota rilevante del patrimonio personale investita nell’impresa (in media il 53% del proprio patrimonio personale);
  • l’85% dei familiari proprietari che interpreta almeno due ruoli tra proprietà, direzione e prestazione di lavoro;
  • i processi di ricambio nei ruoli di proprietari, di direzione e di prestatori di lavoro coinvolgono membri delle stesse famiglie;
  • ostacoli emotivi ed economici all’uscita dalla proprietà o dalla gestione dell’impresa;
  • una molteplicità di significati e obiettivi attribuiti alla proprietà da parte dei familiari coinvolti e no. 

La successione generazionale nasce dalla necessità di assicurare continuità nel tempo all’azienda anche oltre la permanenza dell’imprenditore attualmente al vertice. La successione generazionale è considerata come il problema più importante affrontato dalle imprese familiari e coinvolge tutte le tipologie di imprese famigliari a cui si è accennato, anche se con gradi di complessità e capacità di gestione differenti.

Occorre anche notare come riportato in un recente post, che – secondo i dati di Infocamere - solo il 31% delle imprese familiari sopravviva al passaggio dalla prima alla seconda generazione e solo il 15% giunga alla terza. La successione generazionale è quindi anzitutto un problema di sopravvivenza dell’impresa artigiana prima che un problema personale dei familiari coinvolti.

Secondo i nostri studi, la programmazione della successione tende ad essere consapevolmente affrontata soprattutto dai 61 anni in su. Infatti, programma la successione il 71,1% degli imprenditori tra i 61 e i 70 anni e il 67,2% degli imprenditori con oltre 71 anni. Tuttavia il fenomeno è ancora più grave se guardiamo a quando i discendenti assumono il controllo per trasferimento dell’impresa: nella maggior parte dei casi (68,1%) quando il genitore ha oltre 71 anni e spesso i successori sono già in età avanzata se non addirittura prossima alla pensione.

Infine occorre ricordare che il primo trasferimento di proprietà si verifica dopo circa 32 anni e il secondo dopo 21 anni, sottolineando come sia soprattutto il primo passaggio generazionale, quello più difficile, travagliato e non pianificato. Ciò, chiaramente, avviene perché i fondatori tendono a identificarsi completamente con l’organizzazione a cui hanno dato origine e quindi tendono a dilatare i tempi di permanenza al vertice dell’impresa. Inoltre, la formula imprenditoriale e vari elementi della struttura dell’impresa sono stati modellati sulle caratteristiche del fondatore e non si è ancora fatto un “test di assenza del fondatore”. Infine, molti degli attori coinvolti – soprattutto i familiari – non hanno mai affrontato processi di ricambio generazionale e quindi non possiedono alcuna esperienza in merito.

Il primo passaggio è dunque il più critico per mancanza di esperienza attorno al tema della successione, ma occorre chiedersi fino a che punto un’impresa di prima generazione abbia acquisito autonomia e durabilità e quanto di un fallimento sia davvero imputabile alla successione. Il secondo passaggio, in realtà, potrebbe minare un’impresa in via di consolidamento, ovvero un’azienda vera e propria, e necessita, quindi, di altrettante cautele e strumenti preparatori. Infine, il terzo passaggio è meno pericoloso dei precedenti perché l’impresa si è ulteriormente consolidata, resa autonoma dai membri della famiglia e abituata al fenomeno della successione, almeno in termini processuali. Attenzione però alla qualità della compagine imprenditoriale, che spesso va via via impoverendosi di capacità imprenditoriali e tratti della personalità tipici di un imprenditore, tanto che solitamente si usa dire che la prima generazione familiare genera e sviluppa l’impresa, la seconda generazione la continua e la terza ne determina il declino!


Leggi anche: Passaggio generazionale nelle aziende familiari: le regole da seguire


Fernando Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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