Un passaggio generazionale di successo nelle Pmi: condizione n. 2

di Fernando Alberti - 2 maggio 2014

Nel post precedente abbiamo compreso come per impostare e gestire un passaggio generazionale di successo sia necessario presidiare alcune condizioni chiave. La prima – si è detto – consiste nella comprensione profonda e nella risoluzione di potenziali conflitti derivanti dalla sovrapposizione istituzionale tra famiglia e impresa. La seconda condizione, oggetto di questo post, attiene alla predisposizione di corretti strumenti di governance famigliare, più specificamente il Consiglio e il “Patto di famiglia” o Accordo famigliare.

Il primo degli strumenti per la gestione della governance famigliare propedeutici non solo ad una corretta gestione dei rapporti famiglia-impresa ma anche ad impostare un passaggio generazionale di successo è il Consiglio di famiglia, appositamente pensato per questo tipo di imprese. Il Consiglio di famiglia, composto dai familiari, si riunisce due-tre volte l’anno per discutere i problemi legati alla sovrapposizione istituzionale. Può partecipare un “facilitatore” esterno alla famiglia (un consulente aziendale specializzato in aziende famigliari, uno psicologo organizzativo, ecc.) ed è solitamente presieduto da un familiare “anziano”, stimato per il suo equilibrio.  I compiti del Consiglio possono essere svolti dagli organi giuridicamente riconosciuti (ad esempio gli organi di direzione, come il Consiglio di Amministrazione o l’Assemblea dei soci) che comunque devono confermarne le decisioni. Il Consiglio di famiglia si occupa di: 

  • definire la concezione dei rapporti famiglia-impresa e le regole in cui tradurla, formalizzandole possibilmente in un documento (il “patto” o accordo di famiglia di cui si dirà più avanti);
  • scegliere i membri che entreranno in impresa e quelli a cui l’impresa sarà inibita;
  • definire delle politiche di scelta, formazione e affiancamento dei successori in impresa;
  • informare tutti i familiari dell’andamento dell’impresa (sulle strategie adottate e sulle relative performance);
  • definire le politiche formative per i giovani membri della famiglia interessati ad assumere responsabilità in impresa;
  • gestire le tensioni e i conflitti familiari che possano sorgere nella quotidianità e in fase di scelta del successore;
  • tutelare e sviluppare il patrimonio familiare, anche in vista dei passaggi generazionali che dovranno avvenire.

Quindi, il Consiglio di famiglia è un tavolo per consentire ad ogni familiare di esprimere i propri valori e le proprie attese e di conoscere quelli degli altri, favorendo così il dialogo e la coesione. Inoltre favorisce lo sviluppo delle capacità funzionali all’esercizio responsabile della proprietà: ascolto, comunicazione, soluzione dei conflitti, leadership e trasmette ai giovani la distinzione fra le questioni di famiglia e le questioni d’impresa.

Spesso il Consiglio di famiglia produce un documento che disciplini i rapporti tra impresa e famiglia e il passaggio generazionale, quello che nella prassi è definito “patto di famiglia”, ma che nulla ha a che fare con l’istituto giuridico omonimo introdotto con l’art. 2, comma 1°, della Legge 14 febbraio 2006, n. 55 che ha modificato l'art. 458 c.c. relativo al divieto dei patti successori e ha inserito nel titolo IV (Della divisione) del Libro II (Delle successioni) del codice civile il capo V-bis (rubricato appunto: Del patto di famiglia) che reca la disciplina della nuova figura negoziale negli articoli che vanno dal 768-bis al 768-octies.

Il Patto di famiglia – detto anche Accordo familiare – non è un semplice patto para-sociale, ma un accordo d’onore e di comportamento che fa appello al senso di appartenenza alla famiglia. Costringe i familiari a riflettere sul tema dei rapporti famiglia-impresa: prima di prendere un impegno, il singolo prende coscienza delle sue conseguenze. Garantisce la trasparenza delle ragioni che orientano i comportamenti. Senza un patto di famiglia potrebbero essere adottati comportamenti giustificabili alla luce di principi individuali e non collettivi, mentre, in questo modo, i comportamenti divergenti risultano evidenti a tutti. Infine, funge da strumento di “pressione morale” nei confronti di chi vuole adottare comportamenti devianti rispetto alle regole e favorisce il consolidamento di una memoria storica che possa aiutare le generazioni successive a comprendere le ragioni del successo/insuccesso delle precedenti.

Tra le questioni che può e deve disciplinare un Patto di famiglia vi sono:

  • il ruolo della famiglia in generale;
  • la concezione di fondo dei rapporti impresa-famiglia;
  • il grado di commistione fra patrimonio familiare e azienda;
  • la politica di remunerazione del capitale;
  • i principi e le regole per i passaggi delle quote di proprietà del capitale dell’impresa in caso di morte o cessioni;
  • i principi e le regole per l’ingresso in azienda, la remunerazione e il sentiero di carriera dei giovani;
  • i principi e le regole per la nomina del leader;
  • la scelta e la designazione tra i vari ceppi familiari;
  • i principi e le regole per il ruolo e la composizione degli organi collegiali di governo della famiglia e dell’impresa;
  • i principi di formazione delle maggioranze in relazione a vari tipi di deliberazioni;
  • i particolari accorgimenti nelle nomine (manager esterni, consiglieri indipendenti, ecc.);
  • i principi e le regole per l’uscita dei familiari dalle attività di gestione e di governo;
  • le procedure in caso di conflitti;
  • la frequenza delle riunioni familiari;
  • i principi e le regole per la circolazione delle informazioni tra i soci familiari;
  • le regole per la limitazione delle attività imprenditoriali autonome dei familiari;
  • i principi per la formazione dei membri delle giovani generazioni;
  • i rapporti tra gli esponenti della generazione e quella successiva;
  • il momento del passaggio generazionale;
  • gli atti da compiere in caso di passaggio improvviso;
  • la scelta di eventuali arbitratori;
  • i principi e le regole per aiutare i familiari in caso di bisogno
  • i tempi e le procedure per la revisione del patto.

La lista qui sopra è un misto di elementi effettivi, sperati, dovuti e suggeriti. Nella realtà, spesso, le regole che vengono stabilite più frequentemente sono minute e complesse pattuizioni per tenere chiuso il capitale ad estranei e affini sopravvenuti e per tenere il capitale ristretto ad un nucleo più o meno esplicitamente designato. Al più, si regolamentano opzioni e prelazioni per chi vuole/deve uscire dal capitale soprattutto in fase di successione generazionale, solo raramente stabilendo metodi di valutazione e accantonamenti di liquidità. In particolare tra seconda e terza generazione, viene spesso suggerito fra cugini e affini di formare un piano condiviso anche a medio termine per accantonare liquidità volta ad acquistare azioni dai soci di famiglia, creando addirittura un piccolo mercato interno e fissando un prezzo anno per anno. Alcune imprese familiari hanno introdotto strumenti in tal senso, utilizzando sia lo strumento del Consiglio di famiglia, di cui si è detto in precedenza, sia arrivando a produrre e condividere un Patto di famiglia, anche se troppo spesso ed erroneamente si pensa che questi strumenti siano solo per imprese familiari di grandi dimensioni e che quindi le piccole e medie imprese (Pmi) siano immuni da tali problemi e non meritino lo stesso grado di attenzione e di intervento. Questa visione distorta non può che produrre un indebolimento del sistema imprenditoriale, già esposto ad una serie di sfide competitive importanti – come anche illustrato in un precedente post, che, per la mancata conoscenza o applicazione di semplici strumenti di gestione strategica, rischia di subire il processo di successione generazionale anziché guidarlo. Ecco perché sempre più le Pmi si affidano a professionisti esperti per la progettazione e la gestione di momenti formativi ad hoc, sportelli consulenziali e veri e propri momenti di coaching imprenditoriale in azienda.


Leggi anche la prima parte: Un passaggio generazionale di successo nelle Pmi: condizione n. 1.


Fernando Alberti

@falberti

 


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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