Il ruolo dei professionisti al servizio delle Pmi familiari

di Fernando Alberti - 12 maggio 2014

La stragrande maggioranza delle imprese familiari, anche di piccole e medie dimensioni, che ha saputo impostare e gestire con successo un processo di successione generazionale, presidiando sia la dimensione societaria/patrimoniale, sia quella strategica che quella organizzativa, lo ha fatto con il supporto di validi professionisti. Il professionista può esercitare un ruolo importante in termini di valore e contributo professionale e consulenziale, e la ricchezza degli strumenti contemporanei e la varietà delle situazioni consente oggi questo tipo di ruolo, che si distacca da quello che la letteratura sul family business ha spesso indicato come “Consigliere del Principe”.

Il professionista, soprattutto allorquando inserito in un team di professionisti in cui alle competenze strategico-organizzative si affianchino competenze giuridiche e commercialisti che, può, infatti, facilitare il processo di successione generazionale sotto vari aspetti: nell’impostazione di una strategia di successione; nella preparazione societaria alla successione (tramite operazioni societarie o la ridefinizione di patti parasociali e statuti); nell’impostazione e ridefinizione del sistema di governance dell’impresa familiare; nella costruzione e partecipazione al Consiglio di famiglia; nell’affiancamento agli organi direzionali di impresa, apportando competenze, esperienze di altre imprese e metodologie; nell’accompagnamento alla crescita aziendale e alla apertura del capitale.

Il professionista può spesso ovviare alla assenza di management nelle imprese familiari artigiane, cruciale in un processo di successione generazionale. Teniamo presente anche che nel 60% dei casi chi ha la direzione di un’impresa familiare ha rapporti di parentela con il proprietario e in circa l’80% dei casi non esiste un organo direzionale inteso in senso proprio. Tanto meno frequente è il ricorso a soggetti esterni alla famiglia nei passaggi generazionali e quindi ancor più il professionista può giocare un ruolo di guida e supporto in tal senso.

La presenza di un professionista esterno alla famiglia, alle sue dinamiche e alla “vischiosità” che le relazioni intra-famigliari possono avere, consente di:

  • controllare il progresso dell’impresa familiare in modo oggettivo e imparziale;
  • apportare nuove prospettive manageriali e nuove direzioni strategiche;
  • sottolineare i punti di forza e di debolezza dell’azienda in modo più oggettivo;
  • svolgere il ruolo di arbitro tra famiglia e impresa e tra membri della famiglia;
  • favorire il processo di successione;
  • contribuire a sostenere il successore designato con consigli e suggerimenti;
  • aiutare a ridurre il senso di solitudine del proprietario-imprenditore;
  • agire da catalizzatore e facilitatore del cambiamento strategico e organizzativo;
  • contribuire ad apportare risorse dall’esterno (finanziarie, di conoscenza, di relazione, di immagine e di consenso ecc.). 

Il professionista deve certo godere della fiducia di tutte le parti in gioco e soprattutto del leader dell’impresa o della famiglia. Ciò, chiaramente, è funzione non solo del livello di competenza tecnica del professionista ma anche dell’indipendenza di giudizio e della possibilità effettiva di poter partecipare al processo in corso e ai problemi quotidiani dell’impresa. Un simile ruolo richiede uno stretto contatto con le persone dell’impresa e della famiglia ed è quindi necessaria una condivisione di valori di fondo e di orientamenti. I processi di successione generazionale possono anche durare a lungo, subire brusche accelerazioni e improvvisi rallentamenti ed è quindi importante che il professionista abbia un approccio di accompagnamento e non un indirizzo prettamente consulenziale. Infine, la capacità di ascolto reciproco e la disponibilità a mettere in discussione le proprie convinzioni sono elementi imprescindibili per affrontare un simile processo di transizione.

In conclusione, la continuità di un’impresa familiare è cosa assai complessa e sempre richiede, anche e soprattutto nel caso di Pmi, il presidio di una pluralità di aspetti societari, patrimoniali, strategici, organizzativi e psicologici che richiedono non solo la massima cura e coinvolgimento da parte dei famigliari, ma anche di professionisti ad hoc ed esperti in materia.

In questo post – e nei tre precedenti, in cui si sono messe a fuoco le condizioni di base per un passaggio generazionale di successo – si è cercato di offrire una panoramica, non certo esaustiva, del fenomeno con l’intento però di stimolare la riflessione sul tema e avviare gli imprenditori verso considerazioni consapevoli dei pericoli in agguato di fronte a processi di successione non gestiti o mal gestiti.

 

Fernando Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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