Le PMI non fanno strategia a proprio rischio e pericolo

di Fernando Alberti - 9 settembre 2014

Eccoci tornati: nuova stagione e vecchi temi per la rubrica ‘Strategia PMI’. Durante questi mesi di pausa, molti sono stati i viaggi di studio e lavoro, i progetti di consulenza realizzati e le ore di formazione dedicati ad affinare le strategie delle piccole e medie imprese. Tante anche le richieste di intervento a supporto di una maggiore comprensione di come elaborare strategie competitive di successo e anche di come assicurarsi che le strategie poi si traducano in azione. Sorprendentemente, molta la confusione su cosa sia una strategia e quale sia la sua rilevanza per la sopravvivenza duratura di un’impresa.

Vi sono molte definizioni di strategia e molte di quelle più blasonate vengono da oltre oceano. Quella che mi è più cara e che trovo molto efficace è quella che dava Claudio Demattè all’inizio degli anni ’90. Semplificando quel concetto, potremmo dire che la strategia è il sistema di scelte e azioni che determinano l’impostazione che l’impresa dà o intende dare alla sua interazione con l’ambiente esterno. Se ci fermiamo a riflettere, questo stesso concetto – all’apparenza astratto e articolato – è quello che tutti noi usiamo ogni giorno nella tanto abusata analisi SWOT, ovvero l’analisi di come opportunità e minacce (dell’ambiente esterno) possano interagire con punti di forza e debolezza dell’impresa, determinando almeno quattro impostazioni strategiche all’incrocio tra opportunità e minacce da un lato e forze e debolezze dall’altro.

Se, dunque, la strategia è l’impostazione che l’impresa dà o intende dare alla sua interazione con l’ambiente esterno (sia esso il mercato finale, quello delle materie prime, quello dei capitali o del credito, il mercato del lavoro o il sistema degli interlocutori sociali), stante che tutte le imprese hanno quotidianamente questo tipo di interazione, ne consegue che tutte le imprese hanno una strategia che ne siano o meno consapevoli. Le imprese che assecondano i cambiamenti dell’ambiente esterno reagendo a essi hanno una strategia tanto quanto quelle che tali cambiamenti li promuovono in maniera proattiva. Perfino quelle imprese che si mostrano passive rispetto a ciò che accade nei propri mercati e contesti competitivi hanno una strategia, sperabilmente non intenzionale! Affermare di avere una strategia non implica, quindi, necessariamente un’affermazione di valore: vi sono buone e cattive strategie!

Purtroppo, in moltissime PMI è proprio la dimensione strategica a essere sottovalutata. Quante volte mi è capitato di sentire manager o imprenditori dire di non aver tempo per le strategie, perché in azienda occorre agire, produrre e vendere, come se lavorare alla propria strategia significasse in qualche modo ‘premere il tasto pausa’ o distrarsi da altre attività più importanti. Ciò che risulta difficile in impresa è saper definire una buona strategia e soprattutto saperla mettere in pratica.

Sul primo fronte, quello della definizione di una buona strategia, sono molti gli errori che si possono compiere. Joan Magretta, che è stata strategy editor di Harvard Business Review, nel suo divertente libro intitolato ‘Understanding Michael Porter’ ne ricorda alcuni tra i più importanti. Innanzitutto, oggi molte PMI confondono la strategia con la ricerca spasmodica dell’efficienza operativa, perse ad inseguire la moda del momento di essere ‘lean’, ignorando – per altro – che si tratta di un concetto nato ben 25 anni fa! Oppure confondono la strategia con il soddisfacimento a tutti i costi del cliente (‘the customer is King’): ascoltano tutti i clienti e li assecondano in tutto, in una specie di iperbole della legge commerciale che vuole il cliente aver sempre ragione. Ma se si assecondano le esigenze di tutti i clienti e si tenta di avere una risposta universale al mercato non si ha certo una buona strategia. Queste imprese guardano, quindi, solo al lato della domanda (ambiente esterno) e non a quello dell’offerta (impresa), dimenticando che la strategia è l’interazione tra i due, tra ciò che l’impresa sa e vuole offrire, le sue risorse e competenze, la sua organizzazione – da un lato – e ciò che soddisfa il cliente – dall’altro. Abbiamo già in alcuni post passati parlato di come le PMI più competitive siano, al contrario, quelle capaci di selezionare i clienti su cui investire, abbandonando gli altri e la complessità che si portano dietro.

Un altro errore comune è quello di sovrastimare i propri punti di forza, dimenticando che una vera superiorità competitiva su cui fondare una strategia si ha solo quando si è in grado di fare meglio o diversamente da tutti gli altri concorrenti una determinata attività. Peggio ancora, è sbagliare a definire il proprio business, ma – come scriveva Derek Abell‘Defining the business: the starting point of strategic planning’. Sono molti i casi in cui questo può accadere: concentrare le proprie attenzioni strategiche attorno al core business sbagliato, non cogliere alcune importanti adiacenze di business, avere un focus troppo ristretto o troppo lasco attorno al proprio business, definirsi come aziende globali quando non si è tali, ecc. Un’errata definizione del proprio business porta sempre a conseguenze gravi sotto il profilo strategico: investimenti defocalizzati, concorrenti non percepiti, incomprensione da parte del mercato, ecc. L’errore più grave è certamente quello di non formulare alcuna strategia e lasciarsi guidare dagli eventi, dalle opportunità, dalla consuetudine: la logica ‘business as usual’ – ovvero ‘abbiamo sempre fatto così’ – uccide!

La maggior parte delle PMI spinge l’acceleratore su un sempre maggiore numero di prodotti realizzati e di mercati serviti in nome della crescita, confondendo in questo caso la crescita continua con una buona strategia. Spesso il risultato è solo più complessità. L’errore in questo caso è pensare che la competitività di impresa sia una questione di ‘quanto’ si faccia e non di ‘come’ lo si faccia. Alcune imprese entrano nel tunnel del benchmarking continuo e guardano solo fuori, ai concorrenti, affannandosi per essere migliori in un determinato aspetto della gestione aziendale, confondendo ciò che Porter chiama ‘competition to be the best’ con la strategia.

Le casistiche osservate da noi e da molti colleghi ci mostrano che molti problemi strategici derivano da dati di mercato o informazioni sul settore poveri o errati (anche se tante PMI si ostinano a non fare analisi di mercato), da un’assenza di competitive intelligence (come si è avuto modo di approfondire in alcuni post precedenti) o da una scarsa comprensione delle dinamiche della concorrenza. A ciò si sommano, spesso, sistemi gestionali interni, strutture organizzative o processi decisionali mal disegnati e quindi incapaci di favorire il pensiero strategico. Così anche, assai frequentemente capita di trovare PMI che dispongono di informazioni di costo errate o inesistenti, con contabilità analitiche e sistemi di controllo di gestione primordiali, che – nei migliori dei casi – non consentono di prendere decisioni e – nei peggiori – favoriscono lo sviluppo di strategie sbagliate.

È evidente, da quanto detto, che il più grande ostacolo alla strategia d’impresa sia l’impresa stessa e – per dirla con Porter – se avere una buona strategia è difficile, mantenere una buona strategia è ancor più difficile!

Fernando G. Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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