“Riccioli d’oro” e la favola della strategia in azione

di Fernando Alberti - 30 settembre 2014

Passare dalla strategia all’azione – dicevamo nel post precedente – è spesso difficile e richiede il soddisfacimento di alcune condizioni organizzative. In primo luogo, è certamente necessario assicurarsi che le informazioni fluiscano efficacemente in azienda sia verticalmente tra livelli organizzativi differenti sia orizzontalmente in maniera intra- e inter-funzionale. In secondo luogo, occorre lavorare sulla “accountability” delle persone in azienda a tutti i livelli organizzativi. Ciò non significa lavorare solo sulla responsabilità delle attività svolte per raggiungere un determinato risultato, ma piuttosto sulla definizione specifica e trasparente dei risultati attesi che formano le aspettative, su cui la responsabilità stessa si basa e sarà valutata. La terza condizione organizzativa ha proprio a che fare con la valutazione dei risultati e la remunerazione delle persone in azienda, che deve necessariamente essere ancorata al raggiungimento degli obiettivi strategici, ovvero alla capacità di dare esecuzione alla strategia tracciata.

Molto è stato scritto sul tema dell’esecuzione della strategia. Il libro certamente più importante è “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, scritto da Bossidy e Charan sulla base della loro lunga esperienza come uomini d’azienda, in cui si mettono in luce le tre condizioni sopra tracciate. Un maggior dettaglio sulle fasi da presidiare perché la strategia sia tradotta con successo in azione è offerto dal famoso libro “The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage” di Kaplan e Norton, in cui i due autori delineano sei fasi consecutive capaci di condurre le imprese a quello che loro chiamano “execution premium”, ovvero un misurabile aumento di valore derivante da un’esecuzione della strategia condotta con successo.

Un lodevole tentativo di sintesi, che spesso mi trovo a utilizzare nelle mie attività di formazione e consulenza, è quello che il consulente Edward Barrows, esperto di “strategy execution”, ex marine ed ex collaboratore di Kaplan e Norton, utilizza nei suoi interessanti seminari di strategia al Babson College. Barrows scarta l’approccio di Bossidy e Charan perché troppo astratto e generico e quello di Kaplan e Norton perché troppo complesso e macchinoso, soprattutto per una Pmi, e ne propone uno – fatto di 10 fasi – che – come nella filastrocca di “Riccioli d’oro con i tre orsi” – pare essere quello giusto.

  1. Visualizzare la strategia. Come ricordato nel post precedente, molto spesso in azienda le strategie non sono capite e se non sono capite, sicuramente non sono implementate. Un modo efficace per comprendere la strategia di un’impresa è quello di visualizzarla nei suoi elementi costitutivi e nelle relazioni tra questi. Vi sono vari modi per farlo, ma sicuramente i più noti sono la Strategy Map di Kaplan e Norton e, ovviamente, la Activity Map di Porter, apparsa nel famoso articolo “What is strategy”.
  2. Misurare la strategia. Compresa la strategia occorre poterla misurare, o meglio poter misurare i progressi fatti verso gli obiettivi strategici definiti. Qui, molti sono gli strumenti di performance measurement a disposizione per creare “cruscotti” gestionali più o meno sofisticati. Il più noto è certamente la Balanced Scorecard, pionieristica quando quindici anni fa, con il collega Alberto Bubbio, scrivevamo delle prime esperienze consulenziali in Italia, oggi applicata ad ampio spettro in ogni contesto.
  3. Tracciare le modifiche e le revisioni. Come detto nel post precedente, il contesto competitivo è talmente turbolento da aver reso i vantaggi competitivi temporanei e ciò significa che anche la strategia debba essere revisionata costantemente. A tal proposito sono fondamentali le logiche e gli strumenti del controllo strategico, per tracciare l’attuale strategia ed eventualmente decidere di cambiarla.
  4. Prendere decisioni (nel solco strategico definito). Definire una strategia non significa poi non prendere decisioni, anzi, come nel condurre una barca, definita la rotta (la strategia) occorre continuamente prendere decisioni, non necessariamente definite a priori, per mantenere la rotta nonostante il cambio delle condizioni di contesto.
  5. Identificare i progetti strategici in corso. Le aziende hanno sempre moltissimi progetti in corso nelle diverse funzioni aziendali e tra funzioni, nei processi. Occorre mappare tutti i progetti, organizzarli e identificare quelli che hanno natura strategica.
  6. Allineare i progetti alla strategia. Identificati e mappati i progetti occorre allinearli con la strategia definita, così da evitare che l’organizzazione “non remi tutta nella stessa direzione”. Vi saranno sicuramente progetti già in linea con la nuova strategia, altri da modificare e alcuni che dovranno essere necessariamente interrotti per non drenare risorse e non portare “fuori rotta”.
  7. Gestire i progetti. Troppo spesso si rilevano in impresa bassissime capacità e competenze di project management e ciò rischia di vanificare tutte le fasi precedenti. Non basta fissare delle milestones e saper fare un diagramma di Gantt per gestire bene dei progetti. Occorre una chiara identificazione di tutte le parti coinvolte nel progetto e delle loro aspettative, un’attenta analisi dei requisiti di ciò che il progetto deve produrre e una contemporanea valutazione della compatibilità con i vincoli di tempo, costo, qualità e risorse.
  8. Comunicare la strategia. Occorre illustrare chiaramente non solo cosa si intende perseguire ma soprattutto perché lo si vuole fare. In assenza di un chiaro processo di illustrazione della strategia all’intera organizzazione si possono verificare incomprensioni e disallineamenti. Al proposito, gli anglosassoni dicono “walk the talk”: non è sufficiente fare dichiarazioni, ma occorre praticare quanto si sta illustrando perché l’organizzazione possa seguire.
  9. Allineare i ruoli agli obiettivi. Le persone in azienda vogliono sapere che stanno facendo un buon lavoro e contribuendo al raggiungimento degli obiettivi strategici. Per questo occorre allineare i ruoli organizzativi alle nuove strategie e non viceversa. Troppo spesso nelle Pmi si vedono naufragare alcune scelte strategiche perché boicottate dagli attuali ruoli organizzativi o semplicemente perché non compatibili.
  10. Premiare i risultati. Anche qui vale la regola aurea del management che dice “what gets measured gets done”, anzi “what gets measured and rewarded gets done faster”! Occorre ricordarsi di celebrare i successi e il raggiungimento degli obiettivi, così come ancorare premi e remunerazioni alla esecuzione della strategia per facilitare l’intero processo.

Rispettare il decalogo qui sopra non garantisce che l’esecuzione della strategia avvenga senza intoppi e vada a buon fine, ma senza dubbio aiuta – almeno nell’esperienza ventennale di consulenza alle Pmi maturata – a far propri principi e strumenti che allenano alla gestione strategica.

 

Fernando G. Alberti

@falberti


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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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