Perché è spesso difficile attuare una strategia con successo?

di Fernando Alberti - 16 settembre 2014

Nel post precedente ci siamo interrogati sull’importanza – anche per le Pmi – di non schiacciarsi sull’operatività e di lavorare anche alla definizione (e ridefinizione) della propria strategia, consapevoli che la strada della formulazione di una buona strategia è lastricata di molti possibili errori.

È noto che sono due gli autori più influenti quando si parla di formulazione della strategia in impresa. Da un lato, Michael Porter, americano della Harvard Business School, che incarna un approccio tipicamente deliberativo alla formulazione della strategia d’impresa; dall’altro Henry Mintzberg, canadese della McGill University, che per converso incarna un approccio più esperienziale. Nel primo caso la strategia è principalmente il frutto di un processo di pianificazione e successiva implementazione, con feedback di correzione, certamente, ma con un chiaro e definito momento di formulazione strategica. Nel secondo caso la strategia deliberata non è sempre realizzata in azienda e in molti casi ciò che si implementa è una strategia emergente, figlia del momento, del contesto, dell’occasione, dell’azione.

Il panorama socio-economico di oggi, costellato da avvenimenti rari e imprevedibili – come afferma la prospettiva del cosiddetto ‘cigno nero’ – fa propendere per una crescente inefficacia della pianificazione strategica. Tempo fa, il New York Times al proposito titolava: ‘For a moment, all the swans seemed black’! I contesti competitivi sono diventati talmente turbolenti e iper-competitivi che un approccio ‘pianificazione-esecuzione’ della strategia rischia di trasformare imprenditori e manager in pompieri che ogni momento devono correre a spegnere un focolaio inaspettato. Ciò non si significa che la pianificazione non sia più utile, ma certamente i tempi dei piani di medio termine sono finiti e diversi colleghi da qualche anno non parlano più di ‘strategy’ ma di ‘strategizing’, dove la forma in ‘-ing’ indica strategia in azione a tutti i livelli organizzativi.

Molte cose sono cambiate nelle regole del gioco competitivo. L’idea che competere sul costo piuttosto che sulla differenziazione dei propri prodotti fossero due strategie mutualmente escludenti è ampiamente superata, anche nelle parole di Porter stesso che inizialmente si riferiva al fenomeno con la locuzione “blocco a metà del guado”. I confini di ogni settore non sono più stabili: alcuni sono ora micro-segmentati, altri si sono ampliati o addirittura fusi con altri, rendendo difficile una chiara definizione del settore di riferimento. Basti pensare agli smartphone che tutti noi abbiamo in tasca: siamo sicuri di essere ancora nel settore della telefonia? Le catene del valore, un tempo chiaramente strutturate attorno a tradizionali filiere produttive, oggi si incrociano tra loro in complesse reti del valore. La conquista di un vantaggio competitivo sostenibile e difendibile ha oggi lasciato il posto a vantaggi competitivi temporanei, dalla vita assai breve, dove i differenziali competitivi sono copiati velocemente, con cambi rapidi di tecnologie, concorrenti da fronti inaspettati e clienti sempre più esigenti. Rita McGrath, della Columbia University, chiama questo fenomeno “The end of competitive advantage”. La strategia, che un tempo era di “strategic positioning”, diventa oggi di “dynamic maneuvering”, con mosse e contromosse continue.

In effetti, ancor più problematico che formulare una buona strategia è saperla mettere in pratica. La “strategy execution” è un tema da sempre caldo in imprese di qualunque dimensione, ma tanto più nelle Pmi. Molte indagini condotte sui vertici aziendali considerando l’esecuzione della strategia come il problema numero uno in azienda e in media indicano altissime percentuali di strategie non attuate con successo. Ma perché è spesso difficile attuare una strategia con successo?

Per capire bene la portata del problema, facciamo un gioco. Scegliete lo sport di squadra che più vi appassiona. L’85% dei membri della vostra squadra dedica meno di un’ora al mese alla definizione della strategia di gioco. Solo il 5% capisce chiaramente quale sia la strategia definita. Oltre il 92% non tiene traccia dei risultati che le strategie precedenti hanno portato. Solo il 10% delle strategie decise può essere effettivamente realizzato. Qual è la probabilità di vittoria della vostra squadra? Zero? Esatto. Questi numeri sono la fotografia fatta dalla rivista Fortune sulle “buone” prassi di elaborazione ed esecuzione della strategia nelle principali imprese al mondo. Una altrettanto nota ricerca condotta dalla società di consulenza Booz & Company (da qualche mese ribattezzata Strategy&) su 1000 imprese in 50 Paesi e 125mila manager conferma il fenomeno: 3 manager su 5 affermano che la loro impresa è debole nella “strategy execution” e alla domanda “Le decisioni strategiche importanti sono velocemente tradotte in azioni?” hanno risposto in larga parte: no!

I nostri studi rilevano che anche nelle Pmi sono molte le ragioni di una così bassa capacità di trasformare la strategia definita in azione:

  • la scarsa conoscenza di cosa sia una strategia e cosa sia il processo strategico (come illustrato nel post precedente);
  • nessun commitment verso le strategie decise;
  • la mancanza di una chiara comunicazione della strategia;
  • la definizione di strategie troppo astratte, incoerenti o che non si collegano alla quotidianità di impresa;
  • la mancanza di misurazione del raggiungimento o meno degli obiettivi strategici;
  • il mancato collegamento tra sistemi di incentivo e remunerazione ed esecuzione della strategia;
  • l’inseguimento di sterili risultati di breve termine;
  • il cambiamento delle condizioni di contesto;

Solitamente le imprese reagiscono a bassi livelli di “strategy execution” con azioni che la pratica e le ricerche ci suggeriscono essere del tutto inutili. In primo luogo, effettuano di continuo ristrutturazioni aziendali. Mi è capitato di conoscere Pmi in continua ristrutturazione, dove gli interventi correttivi suggeriti da una società di consulenza erano cancellati e ridisegnati dalla successiva società incaricata e così di seguito, senza che mai si riuscissero a mettere in pratica strategie di successo. Altre imprese eliminano livelli organizzativi all’urlo di ‘empowerment’, pensando che la trasformazione da inefficaci macchine burocratiche a performanti strutture snelle passi solo per un ridisegno dell’organigramma e non sia profondamente radicato nei processi, nella cultura e nei riti aziendali. Altre ancora allargano lo “span of control” dei propri dirigenti o capi azienda nell’illusione che tenendo sotto controllo contemporaneamente più funzioni e attività si massimizzi la possibilità di dare esecuzione alle strategie definite. Ma è evidente che un simile intervento è un po’ come passare dall’essere un direttore d’orchestra all’essere uno ‘one-man-band’, che tenta di suonare tutti gli strumenti contemporaneamente e solitamente finisce a farlo per strada e non in un teatro!

I nostri studi ci dicono che sono altre le condizioni che possono assicurare un’efficace trasformazione della strategia in azione. Ne parleremo nel prossimo post.

 

Fernando G. Alberti

@falberti


0 Commenti :

Commento

Captcha

FERNANDO ALBERTI

/media/5745528/alberti_55x55_px.jpg
PICCOLE E MEDIE IMPRESE
Account twitter Account LinkedIn Feed RSS

Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


Cosa ci vuole a ricreare un’altra Silicon Valley?
6 novembre 2015

I “diari” della Silicon Valley
3 novembre 2015

“Riccioli d’oro” e la favola della strategia in azione
30 settembre 2014

ARCHIVIO