Le sfide strategiche per le PMI del made in Italy

di Fernando Alberti - 15 luglio 2013

Le produzioni del cosiddetto ‘made in Italy’, da ormai un decennio soffrono di una marcata e generalizzata contrazione delle porzioni di mercato tradizionalmente servite dalle piccole-medie imprese (PMI) italiane – sempre più occupate da competitor internazionali.

Questo si accompagna a una progressiva maturità di settore intrinsecamente legata ai settori tipici dell’economia italiana, aggravata dalla crisi economica internazionale, da un contesto industriale, ancora incapace di supportare la competitività aziendale, e da un modello industriale – quello del distretto – che sembra aver fatto il suo tempo, avendo in particolare contribuito all’affermazione di una dimensione d’impresa oggi troppo piccola per affrontare le nuove sfide competitive.

Tutto ciò può risultare in una progressiva selezione delle nostre PMI e in una drastica riduzione della performance aziendale. Il rischio principale per queste imprese è quello di non riuscire a elaborare proposte strategiche volte a intraprendere percorsi di sviluppo che sappiano costruire e mantenere un vantaggio competitivo sostenibile.

Sfide e strategie alla base della competitività delle PMI saranno i temi di questa nuova rubrica denominata ‘Strategia PMI’, che sarà alimentata dall’attività di ricerca da me condotta all’interno della collaborazione tra l’Università Cattaneo LIUC e la Harvard Business School.

Quali sono, dunque, le principali sfide strategiche che le nostre PMI si trovano ad affrontare?

La prima sfida che le PMI del ‘made in Italy’ devono affrontare è una sfida Paese. Secondo le valutazioni del World Economic Forum riportate nel Global Competitiveness Report 2013 l’Italia si posiziona al 42° posto, tra Polonia e Turchia, in salita rispetto al 48° posto di tre anni fa e al 43° dello scorso rapporto, in cui era collocata tra Barbados e Lituania. Ciò significa che l’Italia è poco competitiva perché poco attrattiva per l’attività di impresa. A pesare molto in termini negativi sul nostro posizionamento sono il basso livello di produttività, la scarsa efficienza e flessibilità del mercato del lavoro, la fragilità delle istituzioni di governo e del mercato finanziario, il difficile accesso al credito e al mercato dei capitali, l’incidenza di tasse e imposte e le politiche macro-economiche. A ciò si aggiunge una bassa competitività anche in termini di qualità del contesto industriale. Come ci ricorda il rapporto Ease of Doing Business 2013 della World Bank, l’Italia si colloca in una posizione arretrata (73° posto) anche nella facilità di fare impresa, soprattutto per via dell’alta burocrazia nell’attivare nuove imprese e ottenere permessi, nell’accesso a utilities e fonti di energia e nel far valere i contratti.

Una seconda sfida che si pone a questo tipo di imprese è quella che attiene il superamento delle condizioni di maturità settoriale che caratterizzano profondamente il nostro sistema produttivo. Circa due terzi dei settori del manifatturiero italiano si trovano nella fase di maturità del loro ciclo di vita, registrando rallentamenti nella crescita del loro fatturato se non contrazioni o decrementi. Si tratta, in particolare, di quelle che sono le principali componenti del ‘made in Italy’, ampiamente entrate nella seconda metà del loro ciclo di vita, con un andamento declinante. A ben vedere, il fenomeno non è solo italiano ma caratteristico delle economie sviluppate, dove più di due terzi dei settori industriali stanno attraversando un periodo di crescita debole, di ristagno o addirittura di calo della domanda dei propri prodotti, caratteristiche distintive di un settore maturo. In simili contesti settoriali i margini di profitto vanno progressivamente erodendosi e diventa ancor più importante approfondire le scelte strategiche di quelle imprese che hanno saputo far fronte alle sempre più marcate condizioni di maturità settoriale identificando e sfruttando nuove opportunità imprenditoriali.

Una terza sfida, connessa alla precedente, è relativa alle generalizzate condizioni di crisi macro-economica dalle quali lentamente e a fatica le imprese italiane stanno cercando di emergere. Si tratta, per questo, di una maturità che potremmo definire ‘ostile’, caratterizzata da incertezza, instabilità e fragilità economico-finanziaria. Si prefigurano, quindi, le condizioni tipiche di quello che è stato definito un ‘oceano rosso’, ovvero un contesto settoriale dalla concorrenza spietata e ove i sistemi di offerta dei concorrenti sono andati progressivamente assomigliandosi in clima di iper-competizione. Ciò significa che saltano i tradizionali trade-off competitivi: incrementi di qualità, personalizzazione dei prodotti e dei servizi accessori, tempestività di consegna, maggiore ampiezza e costante rinnovamento di gamma oggi non si accompagnano più a corrispondenti incrementi di prezzo, ma anzi impongono una loro simultanea riduzione.

Una quarta sfida concerne la generalizzata necessità di crescita delle imprese italiane, troppo spesso piccole o piccolissime per reggere il crescente confronto internazionale e per disporre di un patrimonio di risorse aziendali adeguato alle sfide competitive odierne, che trascendono i confini settoriali e geografici. La crescita della piccola impresa italiana è invocata da tempo e da più parti, tanto più quando legata ai settori tradizionali dell’economia italiana caratterizzati da un’avanzata maturità e concorrenza internazionale. Dimensioni maggiori possono significare, maggior forza sui mercati globali, maggior peso nel dialogo con la distribuzione, capacità di attrarre personale più qualificato, maggior capacità di investimento e ricerca e sviluppo, ecc.. Se, dunque, la crescita è spesso necessaria e ancor più ampiamente auspicata, non si possono non considerare i freni alla crescita dimensionale delle piccole imprese: uno scarso orientamento imprenditoriale a crescere, la paura della perdita di controllo, l’incapacità di delega, il timore di aprire a capitali esterni, la sovrapposizione impresa-famiglia.

Le sfide menzionate si intrecciano e si sovrappongono in maniera inestricabile all’interno dei distretti industriali tipici dell’economia italiana, determinando un’ulteriore sfida. In tali contesti, infatti, l’approccio strategico conservativo tipico dei settori maturi si somma all’isomorfismo strategico che caratterizza il modello distrettuale e ciò può produrre modelli competitivi troppo deboli e soprattutto incapaci di distaccarsi dal cliché tipico del distretto industriale, sempre più impoverito da processi di delocalizzazione produttiva e dall’allungamento delle reti di fornitura, tanto che più parti si è utilizzato il neologismo ‘dislarghi’ per meglio descrivere la trasformazione dei distretti. In molti settori tipici dell’economia italiana (il legno-arredo, il tessile-moda, la meccanica-elettronica, ecc.) le filiere produttive si estendono oggi su scala globale: la filiera produttiva che un tempo era spazialmente localizzata in distretti industriali si frantuma in termini geografici, anche a seguito di processi di global sourcing, ovvero di organizzazione di un’estesa rete di imprese, istituzioni e subfornitori specializzati localizzati in diversi paesi del mondo. Il processo di globalizzazione sembra oggi minacciare gli elementi che hanno garantito la tenuta storica del sistema del made in Italy, nella misura in cui si assiste a un progressivo allontanamento del contesto della produzione, fonte privilegiata dell’elaborazione e della condivisione dei saperi specialistici, che rischiano di impoverirsi intaccando l’identità storica dei territori.

Da ultimo, la stragrande maggioranza delle PMI italiane sono a base famigliare e la successione generazionale costituisce un’ultima importante sfida. Secondo la Commissione Europea circa un terzo delle imprese europee subirà un processo di passaggio generazionale in questo decennio. Il fenomeno ha quindi una portata consistente e merita maggiore consapevolezza, preparazione e attenzione di quanta solitamente ne meriti nella pratica, soprattutto in relazione al fatto che spesso il processo di successione generazionale è poco e male pianificato, oltre che tardivamente gestito (in Italia il 71,1% degli imprenditori programma la successione tra i 61 e i 70 anni, quindi evidentemente troppo in là con gli anni perché si possa parlare di un efficace succession plan). Occorre anche notare come secondo gli studi presenti in letteratura, solo il 30% delle imprese familiari sopravviva al passaggio dalla prima alla seconda generazione e solo il 10% giunga alla terza. La successione generazionale è quindi anzitutto un problema di sopravvivenza delle PMI prima che un problema personale dei familiari coinvolti. Infine, occorre ricordare che il primo trasferimento di proprietà si verifica dopo circa 32 anni e il secondo dopo 21 anni, sottolineando come sia soprattutto il primo passaggio generazionale – come confermato dai dati dell’Osservatorio AUB, quello più difficile, travagliato e non pianificato.

Nei post successivi, ciascuna delle sfide qui elencate sarà approfondita e soprattutto si darà conto delle strategie intraprese dalle PMI più competitive per superare tali sfide.

Fernando G. Alberti

@falberti


1 Commenti :

Inviato da Anna il 15 luglio 2013 alle 10:47

io non ho a che fare con piccoli produttori ma con distributori (volgarmente detti "grossisti") di pneumatici...e le difficoltà e le sfide non sembrano essere diverse! il settore è maturo, le aziende sono nel 90% dei casi familiari e stiamo vivendo, o siamo vicini, i primi passaggi generazionali... il tema del passaggio generazionale è tanto sentito nel settore della distribuzione dei pneumatici che un importantissimo produttore internazionale, leader nel settore, sta organizzando per i clienti distributori dei corsi di formazione di management e di gestione del passaggio generazionale, gestione della delega ecc... c'è poi il tema dell'efficienza che pesa moltissimo e del controllo di gestione: imprenditori che sono cresciuti quando il mercato "tirava" si trovano oggi completamente impreparati ad affrontare questi temi, sono schiacciati da sprechi e inefficienze di cui nemmeno si rendono conto, non conoscono nè tantomeno applicano la "lean" nella gestione dei loro magazzini, spesso non hanno una precisa idea di quali siano i loro costi fissi o variabili nè tantomeno conoscono il break even della loro attività...in pratica, non hanno idea di quante gomme devono vendere e con quale margine per non affondare... case study vincenti saranno sicuramente interessanti da analizzare...ma resta il fatto che il problema principale (almeno nel caso dei sopraccitati distributori) è nella loro mentalità che manca di strategia imprenditoriale vera orientata alla sopravvivenza di lungo termine.

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FERNANDO ALBERTI

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PICCOLE E MEDIE IMPRESE
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Professore universitario di ruolo presso la Scuola di Economia e Management dell’Università Cattaneo LIUC, dove insegna Strategia aziendale e Economia delle piccole e medie imprese. Insegna Economia e management delle reti e delle piccole imprese presso l’Università di Milano Bicocca.

È Affiliate Faculty alla Cattedra di Microeconomics of Competitiveness del Prof. Michael Porter, presso la Harvard Business School. Svolge attivita’ professionale di consulenza e advisory presso il family office di una delle principali famiglie imprenditoriali italiane. È stato Industrial Strategist (STC) per le Nazioni Unite, UNIDO, e per la Banca Mondiale.

Autore di oltre cento pubblicazioni scientifiche in materia di imprenditorialità, innovazione e strategia con particolare riferimento ai settori maturi tipici dell’economia italiana. E-mail: falberti@liuc.it


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